时尚新峰智能商业曾鸣心得体会？生活中难免会有各种各样的问题，如果你对这个不了解，一起来学习。

　　一周人物丨曾鸣随马云后的心得，徐新对品牌的分析,下面一起来看看本站小编亿欧网给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

　　亿欧说：亿欧零售专注于新科技、新理念与零售产业的结合，是互联网创业者和产业创新者的首选学习平台。

　　早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开，不可能有清晰的战略，更不用谈一个复杂完整的商业模式。最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。

　　这个阶段一定不是盲目试错。绝大部分跟风的人是瞎打盲撞，完全没有积累，死了还觉得冤枉。这个阶段的试错，是通过实践对未来的假设（Vision）进行不断的试验和调整。直到找到未来在今天的“映射点”，从这个点切入，最有可能演化到未来，这个聚焦的过程。

　　一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。创业公司紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱了，也要谈笑风生。

　　创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？

　　中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。

　　周成建把对手瞄准了优衣库。其表示，美特斯邦威的策略目标是对标优衣库，但要做到区别优衣库，优于优衣库。

　　很多甲方愿意把位置给他们做生意，但有个要求就是想让他们把美特斯邦威的logo换一换，或者改一改形象，最好用五大不同风格的logo，比如用Aself（简约）的logo，Novachic（都市）的logo或者HYSTYL（潮流）等风格的logo，最好不要挂传统Metersbonwe的logo。

　　周成建举了一个例子，讲述了他对logo的理解。“中国有个某某，社会上都说他是外星人，但是由于他造了两个帝国所以他就很帅了。”其调侃道，“如果把我们的产品每个风格做极致体验，会不会发现这个logo长得越来越漂亮，越来越帅气？换logo肯定是错的，logo美不美不在于logo本身，在于背后的内容。”

　　孩子王把自己经营的关系总结为三类：会员与商品的关系、会员与育儿顾问的关系、会员与会员的关系。

　　重塑会员与商品的关系是指从真正用户需求出发来匹配商品。孩子王公司内部特别强调精大数据的精准营销和数据关系的挖掘。

　　会员与育儿顾问的关系是孩子王的一个鲜明特色。据其介绍，孩子王全国总共有5000名持证上岗的专职育儿顾问，还有签约育儿专家近百人。每个顾问对应一定数量的顾客，随时解答顾客任何关于育儿的问题，还会在节假日组织活动。通过这种顾问文化的力量，孩子王把顾客变为了粘度更强的粉丝。

　　会员与会员之间关系则通过社群（包括线上和线下）来构建。据了解，孩子王每个店每年大概会组织1000场活动，门店就变成了小朋友和妈妈们社交的地方。而在线上，孩子王也有互动活动平台、孕妈圈、妈咪社区等可供会员沟通交流的场所。

　　一部是《傲慢与偏见》，一部是《理智与情感》。我们能够实现的最大的自由，就是不断地打碎与生俱来的傲慢与偏见。只有阅读才能在不断流动的时间和空间中拓展，让狭小的自以为是的傲慢，和我们居于一隅的狭窄视角顿时变得毫无意义。

　　如果我们不能通过阅读把傲慢与偏见彻底打碎，你读完了还是昨天的你，那阅读对你就没有一点意义。

　　只有阅读多了以后，见多识广了以后，你突然遇到了一个陌生的东西，你会产生极大的敏锐，因为精神像刀刃一样需要不断地磨砺，真正的阅读能让生锈的刀刃逐渐变得闪亮，它能助你劈开任何想劈开的东西。

　　为什么那些伟大的品牌没有成长？我觉得分析来分析去，原因只有一个，就是创始人老了。

　　1、他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道，产品主要靠复制，品牌主要靠广告。

　　3、对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。

　　5、创始人特别强势，一人说了算。团队善于执行，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。所以，老板一定要与时俱进，善于学习，天天进步。

　　成功者最重要的特点就是延迟满足，过去我见过很多既聪明又能干的人，但他们对自己却没有更高的要求。其实你说一个人的智商差别有多大，大部分的人智商都是差不多的，那这当中为什么有些人能做得好？这与心有多高是有关系的。有的人不满足，到了一定的时间就有更高的自我要求。

　　1、转型渠道商：自身具备较强的服务终端客户的营销能力、服务能力，能够满足终端客户一站式订货需求。

　　2、转型服务商：根据渠道多元化变革的需要，转型为厂家提供在B2B2B，或在B2B2B2C模式下的渠道服务商。

　　3、转型物流商：为厂家、商家提供良好的城配服务，或者是提供到家服务的最后一公里配送需求。以专业化的物流管理，降低成本，提高效率，走地方益商企业的转型发展之路。

　　4、转型连锁零售商：结合自己的商品组织能力和运营连锁零售的能力，通过直营、翻牌、加盟的模式，逐步转型发展连锁加盟。

　　5、转型平台商：结合经销商的企业实际、业务特点来看，经销商企业转型平台化企业组织，可以较好解决企业的发展问题、团队问题、管理问题、资金问题和资源整合问题。

　　落其实思其树，饮其流怀其源。今年是长江商学院建校20周年，我们希望借此机会，采访和记录下长江二十年历史中重要的创造者、亲历者与见证者，以期与他们共同在回望历史中探寻初心、看见未来。

　　今天文章的主人公，是长江商学院七位创始教授之一曾鸣，也许外界对他更为熟悉的身份是前阿里巴巴首席战略官。

　　千禧年初，在INSEAD（欧洲工商管理学院）任教的曾鸣感知到了中国经济的腾飞和中国企业家融入世界的迫切渴望，怀揣着为中国培育世界级企业家的初心，曾鸣回到中国，应项兵院长邀请加入长江商学院成为创始教授之一。2006年，渴望更一线经验的他选择躬身入局，加入阿里，并在此后十余年的时间里见证和参与了阿里诸多重大战略决策。

　　经历在变，不变的是他对中国商业环境的密切关注与中国企业战略的深度思索。在今天的文章和视频中，曾鸣教授一方面回顾了长江的创办历史与重要战略创新，另一方面就不确定环境中，中国企业家该如何更好地判断未来以及制定公司战略，分享了自己的最新思考，希望能为你带来启发。

　　长江商学院：您博士毕业后先是在INSEAD（欧洲工商管理学院）任教，2002年什么契机让您选择全职加入长江？

　　曾鸣：自1999 年起，我的研究项目就是中国企业和跨国公司在中国市场的竞争。所以当时经常回中国调研，后来又给国内的企业家上课，

　　所以大概在2000年到2001年左右，我开始考虑回国，以更好地融入中国。

　　正好收到项兵院长来电，说有一个特别有意思的想法希望讨论一下。我记得应该是2001年的夏天，我们约在北大外面的路边小酒馆，吃了两个小时的饭，基本把长江商学院的定位及未来发展都深入讨论了。

　　我们的想法几乎完全一致，所以我感到非常兴奋，觉得在那样的时刻，我们可以取势于中国当时的环境，加上李嘉诚基金会的捐助，真正按国际标准打造一所世界级商学院。所以我很快下定决心加入长江，希望能尽快回国，为中国企业家的发展贡献自己的力量。

　　曾鸣：长江商学院的创立过程其实就是创业的过程，中间让人难忘的故事太多了。我记得最清楚的第一件事情，就是2002年11月份我们开第一堂课——管理学概论。

　　我当时也是初生牛犊不怕虎，领了任务说第一堂课我和阎爱民教授一起上。当时压力非常大，虽然这门课的基本内容我已经上过三四年，但为了这堂课我们又特意准备了两个月。我把它划分到了大概每15分钟会讲什么内容。我们还安排了试讲，整体效果都满意了才开始正式上课。那堂课后来取得了很大的成功，也成了长江开学的第一堂课以及一门经典课程。

　　去外地上课也是我们当时的创举。我们第一次外出上课安排在九寨沟，那时九寨沟刚刚飞机通航不久，因此我们中间遇到了各种细节安排方面的挑战。但当大家真正进入那样一种沉浸式的环境，白天一起讨论公司案例、企业战略组织，晚上你可以在各个角落发现同学们三五成群的在交流白天上课的体会和心得，所以后来到外地上课也成了长江的一个传统。

　　长江商学院：长江创办之初面临的挑战有哪些？您认为后来是什么原因让长江脱颖而出？

　　曾鸣：当时还是有很大挑战的。当时既有北大、清华这样的百年学校，也有像中欧这样的市场先行者。而长江是希望在中国打造一所世界级的商学院，要让大家理解这个概念，我们需要做非常多的创新。

　　其中最根本的创新，就是由从海外回来的华人教授，用中文讲最前沿的管理知识。这在当时是市场上最稀缺、也是同学们最渴望的，因为他们在赶超世界前沿快速发展的阶段，非常希望知道世界的前沿是什么。但如果通过外国老师讲课再翻译，效果会大打折扣，这是长江当时给中国企业家创造的最大价值。

　　这件事情说起来容易，其实做起来非常困难。我自己虽然已经有在中国上课的经验，但也是通过在长江长期与同学深度交流、撰写案例，系统树立了我的思想。当时大概花了两三年时间才整理成一套完整的、用中文思考的、结合中国实际的战略学教材，即后来出版的《略胜一筹》。

　　我当时担任长江EMBA的学术主任，负责整个教学体系的建立。每一堂课我们都会帮助教授准备上课内容、获得同学反馈再去改进。一个教授没有两三年的时间，是没有办法自如地让同学们满意的。

　　比如路演，当时没有听说商学院教授出去做路演的，是我们开创了这个形式。项院长、我和其他教授会到不同城市举办讲座，分享我们最新的研究成果。讲座结束后，我们会和三五十个对长江有兴趣的同学进行深度交流。

　　这个方法虽然很辛苦，对我们的考验也很大，因为如果演讲不能出彩，同学对学校就没有兴趣了。但通过这种方式，我们一方面推广了长江以研究和前沿知识为核心的价值，同时通过跟潜在学员的深度互动，为学校保证了招生质量。

　　此外我还记得，当时我们在北京机场高速第一次刊登广告：长江商学院为中国培养世界级企业家，轰动一时。作为一个初创品牌，我们需要让中国的创业者、企业家们了解我们到底在创造什么样的价值。

　　曾鸣：我觉得这是一个非常经典的教学相长的过程。我对长江的同学们非常感激，因为我自己当时30岁出头，大部分长江同学都比我年长和有经验得多，他们愿意相信一位年轻教授，愿意花时间跟我们讨论，这对我们而言是巨大的成长。

　　当然因为我们在海外求学多年，受过非常严谨的学术训练，教授的知识对他们也有启发，所以在知识与实践的碰撞过程中，双方都得到了很大提升。

　　我觉得长江成功的一个前提条件是当时对大趋势的判断：我们清楚地看到了中国企业家对商业教育的需求。

　　而且这一战略定位在根据外部环境不断变化。比如长江比较早提出了人文关怀和社会责任对企业家的重要价值，我们是最早系统开设人文学科选修课的商学院。

　　在此基础上，长江的企业家校友们积极参与各种公益活动，创造了巨大的社会价值，这也是一件了不起的事情。

　　所以现代企业面临的最大挑战是必须持续不断地做战略决策，而且需要保证其质量，企业才有机会持续不断地发展。基于这一前提，我把战略的核心原则从长期规划改为了决策的快速迭代。

　　企业的战略选择就体现在 vision 跟 action 之间的快速迭代、快速试错和快速决策的过程中。

　　换句话说，企业要敢于做决策，但这个决策不能是膝跳反应般的短期决策，是基于你对未来的假设和当下的情况所做出的判断。

　　基于对这一段历史的学习，我意识到云计算的本质其实是把计算能力变成一种公用事业，支持所有基于计算的行业新的发展，包括今天如火如荼的人工智能的发展。有了这一基本判断，我们当时投入云计算的时候就非常坚定，因为你清晰地认识到这就是未来。长江商学院：

　　企业的首要责任其实是解决社会问题，而且解决的社会问题越重要，创造的社会价值就越大。

　　今天全世界都希望实现共同富裕式的发展，如何在这个过程中促进社会更和谐地进步，成为全人类的共同挑战。基于此，对于企业家来说，能否有效解决社会问题，创造更大的社会价值，已经成为他们日常工作中的有机组成部分。

　　回到我们刚才讲的大历史观，我专门写过一本书叫《智能商业》，这本书的基本观点就是人类社会正在从工业时代走向智能时代，这就是一个所谓的范式革命。

　　长江商学院其实在这方面是最没有包袱的，而且又一直在不断探索。所以我觉得这可能会是长江差异化竞争以及进一步创造未来非常好的机会点。

　　第二个大家面临的很大挑战，就是近两年我们最直接感受到的去全球化。但是去全球化会不会一直持续？在此基础上会演化出什么新的趋势？会不会有全球化3.0？我觉得长江在这方面也有很大机会做更多创新，因为长江基于中国，又了解世界，能否建立一个全球化网络，能够让知识的创造和传播有更大空间，这其中也有很大机会。

　　环境污染、外太空探索等全人类面临的更大挑战，又需要我们有更多的合作。所以我觉得在这个意义上，其实技术是在驱动全人类必须有更深度的合作的，只是用哪种方法我们尚不清楚。

　　在这种背景下，从术的层面，我觉得长江商学院最近比较强调的数字化转型肯定是其中比较重要的一个基础能力，这也是我刚才讲到的智能商业的挑战。智能化或者说数字化转型是整个经济的一个范式革命，也是每个企业家必须面临的挑战，所以这个基本能力是必须具备的。

　　每个时代都有自己的精彩，我也非常希望长江商学院和每一位企业家校友都能够在新的时代对未来有自己的判断、找准自己的定位，创造新的精彩！

　　本文经作者曾鸣授权发布，转载自公众号阿里味儿（ID：aliweierV）。

　　早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开，不可能有清晰的战略，更不用谈一个复杂完整的商业模式。不要指望一步到位。要捏软柿子、要落地、不要空转，虚的实了做。

　　最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。

　　当然，如果你太偏向于执行力，做了两年，你会发现有人跑到你前面去了，你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。

　　一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。

　　我补充一点，大家融资的时候经常听到一句话，“你要和 VC 在电梯两分钟讲清楚你的产品”，这是扯淡的。

　　想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机会攻下第一个山头，才有机会攻下一个。

　　这个阶段一定不是盲目试错。绝大部分跟风的人是瞎打盲撞，完全没有积累，死了还觉得冤枉。

　　你一定要有一个 Vision 作为试错的前提，否则你试了也白试。只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图出来，死了也是冤枉，确实做了很多无用功。

　　寻找 Vision 的动作本身就能够给你带来 Vision，你天天看未来，看过了就会比别人好，这不是谁天生就会过的，而是一个过程。

　　一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。

　　淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，马云也出面了，至少聊了四年，对方才觉得可以到淘宝开个店试下，前期根本不信。早期你没有办法借谁的力，生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的 Vision 才走到一起的。

　　创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？

　　中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。

　　在这个过程中间，自己的优势怎么坚持，什么时候去聆听，怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧，这是非常考验大家的努力的，但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。

　　2002 年，董事会跟马云谈过一个话，就是多年找 CEO，但是都没有找到。马云做着做着就成为一个好的 CEO。

　　这是一个平台能否起步非常重要的一点。一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好，不会因为你是平台，就来用你的服务。

　　因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。

　　服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。

　　一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。

　　淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。

　　如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人偏好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。

　　Vision（愿景）式的动作比静态的 Vision 更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的 Vision 支撑。

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