小说少年阿宾下载作者：黄家翰，毕业于立清华大学，物理电子本硕。从数据分析师转型为商业分析师，并且希望把自己的一套心得分享给公司内部成员和Pointer们。

　　他的直播分享内容获得很多咨询顾问的好评，很多内容都是来源于顶级咨询公司的方法论。也是互联网战略/商业分析师的超级学习指南。

　　这个系列预估一共有八篇连载，这次为商业分析连载三：如何从战略的角度去了解行业研究、市场研究和竞品研究的作用。

　　这篇文章算是正式开始讲解行业分析、市场分析、竞品分析之前的预热章节，主要是因为这三个分析在实际工作场景中，往往需要综合使用，才能更全面的给到战略决策上的支持，在实际的工作场景中，不论是辅助战略规划、还是辅助商业计划书撰写上，针对不同类型的项目问题，解决可能用到的这三种分析技巧侧重点也不同。

　　所以本章先用战略这个角度，带大家了解这三类研究的是如何辅助战略决策支持的，以及不同的研究又分别解决哪些决策上的问题，方便读者读完心中有张更完整的地图，更好的识别目前的项目问题，选择合适的分析方式。

　　同时本文适合给所有参与战略规划与战略决策的人阅读，例如换行选工作，判断老板的项目有没有希望，要投资哪一类型的公司胜率高、判断新业务有没有机会做成、以及行业新人如何快速摸透一个行业…等。

　　有些人看到这里可能会疑惑，战略不就是老板的事情吗，我好好执行老板的工作不行吗? 换行找工作、新业务有没有机会做成，跟战略又有什么关系呢?

　　“我是一个勤奋的员工，为了升职，每天老板给我的工作我都及时响应，甚至加班加点，从来不偷懒，没想到二年过去，他不但没给我升职，还升了一个比我晚来一年的新人，老板真是瞎了眼了！”

　　这类故事每年公司只要升职加薪的时期，常常都能听到的故事，主人翁可能是你，也可能是你身旁周围很多朋友，这个结果可能导致的原因可能有很多，但故事听来听去，真去细究背后的原因，会发现这些人大多没想清楚一件事，就是老板为啥要升你？老板有没有能力升你？ 以及如果要升你，你到底需要做到啥？

　　商业分析师：现在整体拓展不顺畅的原因，其根本的原因是在于给渠道方的返点太低了，远逊于竞争对手给到渠道方的返点，同时你目前给到渠道的货源质量、品牌知名度都相比竞争对手也都不高，低于这些渠道的收入预期。

　　所以如果要透过提升渠道洽谈数量去提高你的业绩，其关键在于找出系统性降低供给成本或是包装商品提高客单价的方式，增加渠道方收入，才有办法体统性地吸引渠道方更有愿意给我们卖货。

　　所以建议你在上游的选品和品类包装上对比对手进行规划，才能让渠道方更想卖你的东西。

　　渠道商务负责人：“你不要跟我说这个，你赶快告诉我现在有哪些红利可以利用，在哪里还有更多的渠道方能接受和我们合作，帮我们快速卖货达到这个月业绩”。

　　战略相对于战术，是一个针对你的目标，在更高的维度上，去思考与确定提高胜算的关键点，而不是具体去短兵交锋作战的方式。

　　战略相对于战术，前者目标更长远，关注最终目标的达成的所需要素条件，后者更关注现阶段可以做啥。

　　所以什么是战略? 战略就是在相对全局与高层次的重大问题上进行的规划和指导。规划过程中，要根据环境变化与自身实力，去选择适合自己的方向跟步骤，进而在这种选择过程中逐步的去形成竞争力与差异化，最终提高竞争中取胜的机会。

　　因此也有人说，战略其实是一种选择，选择每一步做什么和不做什么，也就是针对目标，什么事我该战，什么事我该略。

　　战术型思考的人想的是：我要及时满足老板提出的要求、我要比别人更加努力加班加点、我要去听各种课程丰富我的实力、我需要做好向上管理跟老板维护好关系、我需要把项目工作完美完成…等。

　　战略型思考的人想的是：老板一年后的升迁名额有多少、有多少预算可以调薪、我是否有机会帮他增多、我做哪些项目才可能帮他增多、增多之后他如果不加我薪造成的代价是否能比别人大、价值项目又是哪些、我是否能独立搞定、这些好项目有无竞争者、我要如何才能跟这些人竞争…等。

　　战术型思考的人想的是：我要减少人力成本，我要多做一些新的渠道探索，我要定期开会跟进进度，增加商务谈判同学的工作效率…等。

　　战略型思考的人想的是：这领域行业空间有多大、目标的用户都在哪里、我们目前的服务能处达多少人、目前的合作政策与产品相比竞争者的优势在哪里、竞争对手又有哪些、我应该做什么能够逐步提高跟这些竞争对手的竞争壁垒，提升壁垒的关键节点在哪里…等。

　　通过这两个场景可以看出，战略就是在更高的维度上，去确定提高胜算的关键步骤，是一个相对于战术的概念。战略问题思考带来的好处，就是可以让你更有方向感，也更能知道过程中会遇上什么难题，提前做好准备，哪些地方铁定行不通，不要再花成本尝试。

　　因此无论你在任何一个行业或者岗位，如果用上一些战略的思维去进行整体性思考，都可以很好地针对目标，帮助你决定目前当下什么该战、什么该略，带来更好的规划跟步骤。

　　所以战略到底是什么，战略就是一个精神，是一种相对于战术的概念。任何人都可以根据自身目标与现状去站在更相对全局立场上去思考什么该战、什么该略，是一个人人都值得学习的一种思考技术。

　　再来谈谈战略到底该如何思考，以及行业研究、市场研究和竞争研究到底对战略思考的帮助有哪些呢？

　　我们在公司工作或是做任何的分析研究，事情虽然很多很杂，但总结下来不外乎是要帮公司老板提高在商业战场上的胜算，最终达到提升公司业绩与市场占有率的过程。

　　因此如果把商业战场比作古代战场的话，要提高打仗的胜算，我们可以引用孙子兵法的分析维度去进行思考与计算，总共有五个分析要素：道、天、地、将、法。只要你做的事情五个要素都对你有利，这场仗获胜的概率就会很大，甚至必胜，我们来分别看看这五件事分别是什么?

　　道：就是你相比对手谁更得民心，人民愿意为谁而战? 如果套用到现在的商业战场，就是你的产品到底有没有满足用户的底层需求？ CEO想做的事情是否获得员工的大力支持？具体的研究方法就是透过市场研究与用户需求研究得到相关的信息。

　　天、地：就是你打这场仗的天时(风向、天气)、地利(关键要地)，是否足够对你有利。

　　如果套用到现在的商业战场，就是行业局势如何，你要做的事情是逆势而为还是顺势而为？

　　如果说是个有红利的战场，那其实猪都可以飞翔，你不用特别地努力，你都可以享受到行业红利，如果说你进去的战场是一个竞争对手非常多，或者这个行业本身正在萎缩，那你如果花成本硬去打这场仗，就会打得非常辛苦，也就是得花费更多的成本，才能达到目地，具体的研究方法就是透过行业研究得到相关的信息。

　　将、法：就是你跟对手相比，谁的将军更厉害，谁的军队治理更严明，谁的兵器更先进，谁的国力、财力、法制执行更强悍。如果套用到现在的商业战场，就是了解谁的竞争更有优势。具体的研究方法就是公司研究、品类研究跟竞品分析。

　　所以行业研究、市场研究、竞争研究就是算计这五件事情的分析方式，如果五要素都算好且都对你有利，基本上这场仗就很容易打赢。

　　这也很符合孙子的思想，孙子思想其实就是研究不战而胜之法，因为打仗非常的耗费国家资源，所以要尽可能的在打仗之前就把所有的胜算都算完，有胜算的仗，我才打；没胜算的仗，我不打。

　　针对第一个问题思考在哪里出击有胜算，你可以计算行业整体的道、天、地、将、法。

　　这个行业中的用户是不是一直都有需求，哪里还有需求满足的不好、整体行业天地是不是还一直持续增长、哪些行业玩家活的最滋润、是否有很多的玩家进来瓜分市场，一直有壁垒守住利润的玩家有哪些，哪些玩家壁垒性差，等着你去瓜分…等，如果这些研究你都找到答案，那我们就可以判断这行业值不值得进入，以哪类角色哪个切入点进入。

　　针对第二个问题思考打这场仗有多少胜算，我们可以去综合比较自己和对手的道、天、地、将、法。

　　它的产品是否满足用户需求，他有哪些地方顺势而为，又有哪些地方逆势而为，将军有没有犯一些愚蠢的错误或是行动，如果我和对手正面交锋，我是否守的住他的反击，也就是我会不会被他打压或是消灭。

　　针对第三个问题思考做什么能够逐步提高你的胜算，这情况常常出现在老板想做这块业务。

　　但是这五件事情不一定完全具备的情况，也是职场中最常发生的情况，也有一定的合理性，毕竟人性贪婪，特别是针对自己目前不容易得到的事情上，这仗直接打也不一定会输，就是胜率低些，但胜率越低的仗，你如果能够打赢，有机会一战成名，这个时候你去算计五事的好处在于，就是盘点不利的情况有哪些，你是否有办法应对，更长远也可以思考自己该如何逐步满足五事条件提升胜算。

　　所以研究这五件事情可以更好的让你可以判断哪里有前途、能够回答为什么有前途、以及进去能干什么。

　　因此行业研究、市场研究、竞品研究虽然可以找到些战术上的参考，但是其最有价值的部分还是是研究战略。

　　也就是基于仗打起来是否有胜算，判断哪些事该战、哪些事该略或是做什么能够逐步提高胜算。

　　最后才能够更好的进一步在提高胜算的节点之上，思考具体战术是什么。古人说得好，争一时之长短使用战术，争一世之雌雄使用战略。行业/市场/竞品研究是研究战略的一种分析方式，找机会、明战略才是这三种分析的最终目的。

　　第三个部分先成先启后，还是回到商业本质给各位介绍行业/市场/竞品研究具体研究的内容。

　　这段话一语道出了商业行为中所有的主体和环节，其实包含了消费者，消费者会产生需求，同时因为有需求，所以开始有公司去生产某类的产品，最终形成一个匹配交易，交易的匹配程度就是商品满足需求的程度，就此形成一个基本的商业模式。需求是由一群消费者的需求集合，这个时候就会形成一个市场，因此消费者和他们的需求构成的相关研究，就是市场研究。

　　而当公司很赚钱的时候，就会有很多的公司进来也想赚钱，就会产生竞争，产生出一大堆可替代产品的一些公司，因此研究公司与公司间的竞争优劣势，就是竞品研究。

　　这群同类公司就会形成一个行业，当竞争越剧烈，就会对生产效率有要求，公司服务也开始越来越细分，使行业整体能有更高效的生产方式，这个时候所有同类属性的企业经济活动集群就会形成产业，因此以产业为研究主体，研究产业内部角色的相互作用关系，就是行业研究。

　　所以说，这就回到最初的问题：行业研究就是以产业为研究主体，研究产业内部角色的相互作用关系、市场研究就是研究消费者跟他们的需求构成、竞品研究跟品类研究的是公司之间的一些竞争关系与匹配交易情况。

　　对应到前一章孙子兵法的五件事，市场研究是道，行业研究是天地，研究整个产业链对公司的影响是利空利多，如何利用。竞品研究是将法，研究你公司跟同类公司之间的竞争优劣情况。

　　我们可以分成两个维度，玩家和消费者、宏观层面到微观层面，其中玩家就是行业跟竞品，消费者就是市场。

　　玩家的宏观层面研究的是行业的总体趋势包含市场规模、细分占比、此消彼长以及驱动因素(PEST)，用以判断顺势而为，逆势而不为。

　　玩家的微观层面研究的是行业之下产业的玩家之间和角色之间的一些竞合关系以及竞争要点，包含产业分赃练情况，市场集中度情况，上下游交互作用关系与驱动因素(波特五力)，主要判断切入的要点和方式。

　　玩家的再微观层面研究的是标杆玩家，具体谁好、谁不好，也就是透过商业模式画布研究竞争优劣势、盈利能力、经营情况(财报)、过去与未来动态，用来去预判他一些未来行动。

　　玩家的最微观层面研究的是具体的竞品，他的定位，看看是要抄袭还是创新，避免还是监控，研究方式和研究标杆玩家的方式雷同，只是目的和方式会更加细分。

　　消费者的宏观层面研究的是看消费群体的特征跟走势，具体指以消费的群体为这群消费者长相、人数、需求动因、用什么满足需求、以及会在哪里满足需求、大概都是什么时候去满足需求、以及满足需求的过程中是怎么做决策的、做完决策开销多大以及未来这类消费者会不会有逐渐增加的趋势(5W2H)，一样用来判断顺势而为，逆势而不为。

　　消费者的微观层面研究的是消费个体的需求和痛点，得透过需求分析找出满足需求的灵感。具体的研究方法是5WHY法、行为观察法…等，最后针对信息做定性定量分析(问卷调研、规模预估)。

　　给大家举个实际的例子，假设你现在是一个炒饭店的老板。到底该研究些什么事情？

　　玩家的宏观层面，可以先看看行业趋势，看现在餐饮的规模到底是不是持续的在增加，它增速如何，炒饭这个细分在这个餐饮规模里面，它是逐步扩大还是逐步缩小，再来可以看它未来的一些驱动因素。

　　比如说做餐饮资质的监管力度在未来会不会大幅增强，核发牌照是否会日趋严格，整个国民的消费能力是不是在逐渐增加，未来我希望开炒饭店的地区的饮食习惯会不会改变，甚至说会不会突然出现机器炒饭，它会不会做的比我还好吃，把我给取代了。

　　玩家的微观层面，可以看看产业竞争优势和竞争要点，重点可以先看上下游关系里的利润是如何怎么分配，同业的竞争度集不集中。

　　这里可利用波特五力辅助你思考，如果我是开个炒饭店，我重点可以看米饭在未来会不会涨价，食客会不会老跟我划价，就是标准的一个上下游关系，看上下游买方与卖方市场的长期供需平衡关系。

　　玩家的再微观层面，可以研究标杆竞品的公司和产品，看完之后方便我做出一些基本的决定，看是要模仿，还是避免去正面冲突。

　　举例来说卖得最好的店是哪家，要如何跟它竞争，是否有能力能跟它竞争，如果我暂时不具备竞争能力，是否能够避免竞争，如果无法避免，那我就要看如果对方跟我竞争，我是否能够抵抗它的竞争，及时比对方更快的做出的反应。

　　标杆其实就是先行者，可以理解为进去这个行业，可能最终的赚钱样子是如何，最终的盈利模式是不是我想要的。假设他开了很多间，那我能够同时开几间，如果开很多间，我管理上如何能跟上，是不是可以去做一些模仿之类的事情。

　　消费者的宏观层面，可以研究消费者的样子与趋势，这时可以使用5w2h框架辅助你分析、比如在未来5年能目标用户能增长多少人、用户都长什么样、决定吃炒饭的场景和动机是什么，用都用什么方式满足该类动机，在哪里满足，何时满足，如何决策和花多少钱。

　　消费者的微观层面，可以研究自己的产品用户吃了会不会喜欢，会不会主动推荐，主动分享，以及我要怎么样定价，消费者还有没有未被满足的需求与痛点，这些痛点有无其他机会，这些目标消费者更细节的特征…等。

　　道，就是透过市场跟用户研究，看看人们的需求是什么，比谁更满足需求，因为得民心者得天下、知民心者有方案。

　　天地，就是透过行业研究，看看能否抓到一个顺势好切入的行业，因为为顺势享红利、切入有机会。

　　将法，就是透过竞品研究，我可以知道我的对手是谁，谁是我应该模仿的对象，谁是应该合作的对象，谁是应该差异化竞争或者避免的一些对象。

　　最后通过这些信息进行综合判断，逐步制定适合自己发展的战略方向，找到胜率或者利益较高的机会，规划提高胜算的顺序步骤，核计该如何才能立于不败之地。

　　最后提醒各位读者，五件事只有对比自身组合分析，才能更好的发挥价值，如果单独使用，信息是不够全面的，如果没有想清楚就直接决策开展业务，是非常有可能在业务开展号后遭遇无法克服的麻烦的。

　　首先，商业分析师研究的是协助公司找到有胜算的机会，他透过的方式是研究行业、市场与竞争寻找自己切入的机会。在道、天、地、将、法中看看哪些机会切入的胜率较高，一但切入，这些机会我该如何把握，对比对手如何增大差异，如何打对方的弱点，如何造壁垒。

　　其次，辅助君王去做战略决策。因为找到了机会，透过道、天、地、将、法也能系统知道自己的弱点在哪，别人强的地方在哪，行业的风口在哪，其实你就具备辅助老板规划抢占这一块市场具体顺序的基础，当你这些顺序规划妥当，进行顺利，那自然就能吃到行业红利与对手份额带来增长。

　　最后，如果战略决策和落地顺序的一些步骤都已经分析完成了，最后一件事情就是辅助老板协调落地，帮助其推动相关组织方达成一致并且落地。

　　补充说明：大部分的公司商业分析师的日常工作其实是包含数据分析的，用这种区分方式只是为了更好地去区分数据分析与商业分析分析目标的根本差异。

　　实际上大多数公司的商业分析做的工作也会涉及数据分析工作，比例会根据你汇报对象的不同或岗位要求上不同的侧重。

　　最后一节是给非专业的分析人员的福利，让非专业人员也能快速具备从0到1快速了解一个陌生的行业的能力。

　　场景一，换行找工作时如果你不了解这个行业的情况，可能就会发生一些尴尬的意外，比如在49年的时候你选择加入。场景二，我在找一些新兴机会，我让开发去把这个产品做出来，但做完了之后，发现这个产品不满足用户需求，根本卖不出去反而花了一堆成本投入。

　　场景三，如果说我要开拓一个新业务，我发现别人已经在这个地方跌倒过很多次了，那就不要在这个地方再去耗费时间与金钱了。

　　所有的试错是有成本的，人的时间、金钱都是宝贵的，失去的钱可以再赚，但是青春已然不在，快速了解行业的技巧能帮助你少犯些简单的决策错误。

　　诀窍二：用通用的分析模型进行资料整理与归类，同理因为要快，所以自己想也铁定不快。

　　诀窍三：透过行业信息提升理解这个行业的基本感觉。具体是指将你看到的信息，练习判断这个信息对行业的影响是正向的还是负向的，如果说你能够判断，而且这个判断还能够相对准确的话，其实就算是具备了对这个行业的一些基本的感觉。

　　你可以利用咨询或是券商公司现成的报告或是标杆的招股说明书来找信息，具体给各位两个好用的网站，第一个是发现报告库，第二个是前沿报告库，前者收费，后者免费，特别推荐发现报告，虽然要钱，但是检索与内容都很完善，基本上通过直观检索，就可以快速把你想了解行业的所有报告，在不到十几分钟全部找找下来。

　　先从行业开始讲起，这块可以重点搜集，行业规模与趋势、细分占比、驱动因素、产业分赃练这四类信息。

　　因为有了这些信息你可以至少知道整个行业的趋势与驱动因素，行业的整体轮廓以及主要玩家有哪些，具体操作上可以一边看行业研报，一边就顺手将内容按照这些分析维度来去做归类。

　　以医美行业举例(如下图)，可以先重点看医美行业的规模与趋势、再来看不同业务模式的细分增速、几大品类的细分增速、以及驱动行业改变的相关信息等等，图中可以清晰看到目前的规模与增速的大小，方便你跟其他行业对比，也能知道目前占比最大增速最快的地方在哪，还能知道有哪些因素驱使行业的变化，比如政策，为什么要了解政策？因为政策确实是会影响到这个行业的一些驱动情况。

　　如果说政策打压的力度很严，这个时候非法的一些项目可能就会禁止。那这个时候，这些合法的项目就会因为这些政策上的一些因素从中获利。

　　上图就是一个标准的产业链与分赃练图，里面会画出这个产业大概有哪些角色，这些角色内的主要玩家都有谁，角色跟角色之间都是怎么样去做交互的。

　　比如说人才、钱、信息、人物和货币是怎么样去做交互的，透过这你能大致知道这些角色分别诞生了什么价值，最后还要特别去看一下产业的分赃链，分赃链就是消费者为这个产品付费的钱是给这个产业的哪些角色给赚走了，你可以简单判断如果进入这行业哪些角色最赚钱最值得进入。

　　再来说说市场部份，这可以利用一个分析模型叫做5W2H，以医美行业举例，这七个维度分别是。

　　WHO：这些用户是谁，有多少人，长啥样，例如男女比例、年龄、婚姻情况、分布在哪些城市，用户规模有多少。

　　WHAT：他们用什么样的产品来去满足需求，例如不同医美项目的购买占比…等。

　　WHERE：他们在哪里满足需求，例如在大机构还是小机构、常住地还是异地…等。

　　WHEN：他们满足需求的频次与时间，例如哪些月份购买频次高，年均消费频次…等。

　　HOW TO：他们如何做决定的，例如对机构的选择、对项目的选择、信息获取的来源…等。

　　HOW MUCH：他们花费多少钱与成本满足需求，例如消费金额分布、不同品类的消费金额分布…等。

　　使用这个诀窍之前，你要先准备好别人绘制好的产业链或分赃链，再来你把自己想象成图里面的其中一个角色，简单了解这角色赚钱的方式之后，换位思考把自己当成这个角色，然后重新去盘点你搜集到的行业报告信息，练习判断这信息对你是利空还是利多。

　　再来简单了解一下机构的赚钱方式，就是通过用户来机构消费医美项目来获取收入，其他暂时没有太大的其他收入。

　　最后假设你是里面其中一个民营机构(红框)。然后开始透过两个分析驱动因素的模型(PEST/波特五力)，分类信息分别判断这些信息对你是利空还是利多，去提升对这个行业的感觉。

　　以政策为例，如果发现了有机构的合法监管变严的趋势，可能造成假货水货都不能用了，那可能带来成本上升的利空影响，同理如果本身就很合规的机构，你的竞争对手成本上升了，则有可能是利多，当然具体得看政府的监管力度。

　　以经济为例，如果消费者收入与消费力呈现上升趋势，那可能带来用户价值提升的利多影响，这块消费数据可以从国家统计局得到。

　　再来以社会为例，如果用户对医美方案接受度提升了，这块对机构就是利多，代表有更多的用户愿意使用医美来变美，这块数据可以从行业研报或是市场调研中获得。

　　最后说说科技，如果今天忽然出现了变美的新科技，那对机构来说可能是利多也可能是利空。如果这科技需要去机构消费的那可能是红利，但是如果这科技用户在家就能完成，那可能就是个威胁。

　　再来说说波特五力，分别是同业竞争、新进者的威胁，上游的议价力、下游的议价力、替代品威胁。

　　以同业竞争为例，如果你的对手挖你的人员，你的品牌知名度跟管理方式又不如其他竞争对手，这对你可能就是一个利空。

　　以新进者的威胁为例，地产服装行业大佬涉足医美机构，同时又开在你旁边，对你来说也是利空。

　　以上下游议价能力为例，上游肉毒素多了一家新的合规厂商，对你来说可能上游会以更低的价格或是其他定位打入市场，对你来说也是利多。

　　最后以替代品威胁为例，一个新的家用美容仪，如果效果很好，这对你可能就是一个利空。

　　一开始在使用这技巧抓行业感觉的时后，你可能会有错误的判断或者是没什么感觉，你可以试着拿你的预判跟研报里面大家的判断核对下答案，看看你判断和行业专家的判断有无差异，如果判断基本一样，那恭喜你，可能就代表你对这行业的感觉了解的差不多了。

　　再举另一个例子，这案例主要照顾一下刚入职场的新人，也可以用这方法快速系统的了解公司变化情况，帮助你在职场做出更好的判断。就是假设你是公司员工，思考哪些因素会影响你自身的生存

　　再来简单了解一下不同部门为公司赚钱的方式，例如流量部门就是透过投放，配合内部转化，给供公司带来业绩。

　　最后找到你所在的部门，把自己套进去，假设你是转化部门，开始搜集公司的PEST与波特五力的信息，判断对你是利空还是利多。

　　以政策为例，如果发现公司内部升迁名额有限额的趋势，代表对于升迁路上竞争对手变多了，那可能带来利空影响。

　　以经济为例，如果公司整体业绩目标没有达成，可能会带来次月绩效考核标准提高或裁员上的利空，这时候你可以适时调整你的划水频率，同时可以开始看看外部机会。

　　再来以社会为例，如果现在公司在二线城市成立一个新部门，二线城市的薪资水平比你所在城市低，那可能你的团队对成本的考核提升，可能对你就是个利空。

　　最后说说科技，如果现在平台部门开始研发智能机器人，对你可能是利空，因为可能机器人可以用更低的成本带来转化。

　　以新进者的威胁为例，目前即将新进入一能力很强的批管培生，如果你跟他们同级，可能就是利空，如果你是上级可能是利多。

　　以上下游议价能力为例，如果现在商家团队想要帮商户主推一款新品，对你来说可以多个售卖方案，可能是利多。

　　最后以替代品威胁为例，一样是智能机器人的案例，如果机器人效果很好，这对你可能就是一个利空。

　　刚刚提到的快速了解行业的一个方式，如果遇上非常新兴的行业，有没有资料的情况怎么办？

　　其实还有另一个方式可以快速了解，就是通过身处该行业行业的专家来了解。过程都其实都一样，方式就是找3个人问十个问题，前提是人一定要是懂这个行业的人，那十个问题分别是：

　　了解完之后，将访谈信息按照先前所述的维度进行整理，那就算没有资料的情况下，你也能够快速了解这行业的情况。

　　作者：黄家翰，空白女侠；微信公众号：空白女侠（ID：kongbainvxia）；