网游之色欲天下[摘要]公司概况泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设在北京。泰康人寿抓住中国经济改革开放的良好机遇，业务发展迅速，目前已经在全国拥有29家分公司，160家中心支公司，市场份额保持前五位。拥有十多万营销大军，为客户提供人寿保险、健康保险、养老年金

　　泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设在北京。泰康人寿抓住中国经济改革开放的良好机遇，业务发展迅速，目前已经在全国拥有29家分公司，160家中心支公司，市场份额保持前五位。拥有十多万营销大军，为客户提供人寿保险、健康保险、养老年金等全面的人身保险业务。

　　保险业务的迅猛发展，信息系统的完善为公司积累的大量的电子数据，业务系列累计保单、客户都达到千万级，销售的产品也达上百种。从诞生之日起效益观念便很强的公司决策层感到，必须让这些数据和信息融入到公司的日常运营管理中去，产生更大的效益。怎么样对海量数据进行分析，将数据转化为信息，转化为管理层提供决策支持的知识，是泰康人寿信息技术部面临的一大挑战。除此之外，同时，作为一家以人力资源密集性的公司，泰康人寿还面临着如何对遍布全国的数百个业务网点和十几万名业务员的绩效随时进行监控管理，以便及时进行经营上的调整。

　　但是，到此为止，泰康人寿对信息的应用仍然局限于提供零散的信息和初级的报表提供。公司的管理部门希望能非常灵活地进行数据分析，从各种角度进行切片、钻取，同时还希望能够有展现形式丰富多样的图表直观地反映业务状况。而完成这些，就必须要一套具有强大的数据分析功能、数据更新及时的商务智能系统。

　　商务智能的概念虽然很早就已经提出来，但即使在信息技术发达的欧美国家，商务智能方面的应用也都还远远没有达到成熟水平，在国内甚至可以说才刚刚起步，商务智能项目实施的失败率据高不下。虽然不少银行、电信等企业实施了数据仓库项目，但是由于各种原因，真正具有使用价值的并不多，究其原因，主要涉及两个方面。一方面，实施商务智能的企业需求方对项目过于理想化，希望从无到有建立一套既能满足业务部门现有需求，又能灵活适应未来业务变化的“万能”系统，忽略了与现有的IT基础不相匹配的客观情况，最终项目进展艰难，结果出来的系统与需求相去甚远；另一方面，商务智能系统的数据真实性和失效性得不到保证，导致业务部门最终对商务智能系统失去信任，花费巨资的商务智能系统最终成为没有实用价值的“花瓶”。

　　2003年底，泰康管理层决定开始建设泰康的商务智能系统，但是当时国内保险行业内还没有这方面的应用先例，国内的一些主要的商务智能厂商，也不能提供很好针对国内保险行业的整体业务模型尽管它们有很好的具体产品，比如数据仓库、数据分析等。而泰康希望从一开始就能在整体架构上有一个长远的规划，避免今后业务模式发生变化后再对系统缝缝补补。泰康人寿的信息人员感到一个巨大的挑战摆在他们面前，就是商务智能系统不同于一般的流程性的信息系统，它是完全业务驱动的，而业务具有完全的不确定性，他们必须解决信息人员与业务人员信息不对称的问题。

　　商务智能项目首先需要进行的关键问题就是数据仓库模型和前后端平台工具选型，经过广泛调查，公司决定选择一套在国外应用比较成熟的模型，以便为公司提供更加科学、国际化的关键业绩指标和分析维度。最终他们选择了简单实用的Sybase IWS模型，并由其负责整个项目一期的实施。实现模型各种功能，则有赖于利用功能强大的前端展现工具软件，在这方面，泰康人寿也对市场上主流的工具软件进行了深入的比较分析，最终选择了Business Objects公司的Business Objects Enterprise Premium 6.5搭建商务智能应用展现平台，Business Objects在全球有成前上万的成功案例，在金融保险领域也有广泛的经验，同时，Business Objects的产品在用户体验上比竞争对手更出色，而它操作管理的简单性，也是泰康最终选中Business Objects产品的一个决定性因素，因为商务智能项目实施成功与否，与业务人员的广泛应用密不可分，而他们不喜欢复杂的东西。比如，Business Objects所有的产品包括仪表盘，报表分析，KPI的管理等等，都可以在一个统一的平台上实现管理，而当时其他竞争对手的产品却不能做到这一点。

　　泰康人寿商务智能的项目实施过程严格遵循业务需求驱动，循序渐进的方针，力争实施周期短，见效快，项目组与业务部门用户持续互动沟通，防止闭门造车。2004年6月至2005年初，顺利完成了项目的一期建设。实现了整合个险、团险、银行保险三大业务系统到数据仓库的整合，对业务方面的提供了全面的数据分析支持。经过一年的运行使用，业务部门和信息技术部对商务智能有了更深刻的认识和理解。商务智能系统得到了用户良好的反映，同时也暴露出了一些不足，用户部门在现有系统的基础上形成更深层次的需求。2005年泰康人寿成功实现了财务SAP系统上线和团险核心业务系统升级。2005年底开始，开始商务智能系统的二期建设准备工作，2006年初正式开始项目二期。经过选择招标，二期项目选择了Business Objects全球服务部进行实施，二期项目的重点是全面建立泰康人寿的KPI指标体系，整合财务SAP系统、团险新核心业务系统等新数据源到数据仓库，前端应用平台从Business Objects6.5平台向Business Objects XI Release2的升级，对原有数据仓库后台系统进行性能优化。2006年9月，泰康项目二期开始上线试运行，新的商务智能系统为管理层提供全面的业务、财务、人事等信息，成为泰康人寿管理决策层的中枢神经系统。

　　一方面，面向总分公司高层管理人员的决策支持系统，以EPM、KPI为主要应用，并通过各种数据的比较和图表，以及对历史情况的比较，实时监控公司的各项经营指标，帮助决策人员对经营状态做出及时准确的判断。决策支持系统同时还会根据各种历史数据对未来业务进展进行预测预警，及时提醒管理人员注意业务方向。泰康人寿决策支持系统将全国所有分公司以全国地图的方式直观展现，并且通过红绿灯对公司的KPI指标进行监测，管理层对全系统状况一目了然，并且可以点击具体分公司层层深入查看具体的明细信息。

　　另一方面，面向业务分析人员的业务分析系统，提供了多达几百项指标的分析，覆盖了保单分析、理赔分析、利润及成本分析、代理机构及代理人分析、客户人文分析、继续率分析等保险业务的方方面面等。业务分析系统构成了业务分析人员与数据信息的桥梁，业务人员通过各种分析模型，使用他们熟悉的业务语言，可以方便灵活的查询分析他们感兴趣的数据，为他们的“头脑风暴”提供坚实的数据支持，为他们进行业务跟踪、经验分析提供极大的便利。数据不再是信息技术部的“专利”，也不再是信息技术部的压力。借助商务智能系统，泰康人寿对不断变化的市场环境、客户需求做出更快的反应。从历史数据中选择不同的角度考察消费行为,评估客户价值，细分客户群;针对不同的客户群发掘消费特点，建立数据模型，对不同的客户群做出预测;估计对收益或利润的影响，对市场活动的效果进行预测，通过设置商业规则，进行复杂的市场划分;最终帮助泰康实现了从以产品为中心的战略，转换到以客户为中心的战略 。

　　商务智能系统的建设不同于其他系统，需要大量的行业经验和管理经验。总体来说包括三个方面：IT能力、数据分析能力和业务能力。这就决定了实施团队不光有IT的专家，也应该有业务方面的专家。泰康人寿没有把商务智能项目当成一个单纯IT项目来实施，而是当成公司层面的一个战略性的项目，在实施项目的过程中，坚持通过业务需求驱动项目进展，重点突出，在实施的整个过程中，各业务部门都派出最精英的骨干员工参与项目，IT人员与业务人员一起分析、互动，确保每一项需求都是能够确切满足业务需要。

　　第一，高层领导的真正支持。没有总经理和各级主管对商务智能的迫切需要、正确理解和有力支持，商务智能体系不可能建立。

　　第三，坚固的基础。商务智能要求有一个坚固、可靠的IT基础设施作后盾，同时，数据质量的好坏也将对系统成功产生关键影响。

　　第五，平衡各种技能。建立商务智能体系需要许多技能，包括商务技能、信息技术技能和分析技能。

　　信息技术的发展一日千里，泰康人寿在商务智能的没有满足于已经取得的成绩，现在正在稳步进行数据的深度利用工作，在风险控制、客户服务方面开展数据挖掘工作。未来泰康人寿的商务智能系统将迈开两条腿走路，一方面，更加全面地完善EPM系统，成为公司绩效文化看得见的“指挥棒”，另一方面，将利用SOA等新技术，将商务智能系统与其他销售支持、核心业务系统等紧密配合，更大范围的实现知识共享，提高公司信息化服务水平。

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