高端白酒市场分析本篇文章整理自曾鸣教授在经纬亿万创业营的授课。当天，曾鸣教授为创始人同学们分享了战略思考的基本框架以及

　　我们依据自己的理解，辑录其中关键部分，聚焦在CEO 的个人战略思考，从战略的核心认知、企业发展的战略阶段、战略思考的核心框架、战略落地的关键选择四个维度，拆解企业战略的底层逻辑。

　　本篇文章约占曾鸣教授全部分享内容的五分之一，更多深刻的探讨只能在他的真实课程现场才能还原。希望这篇笔记能在2026的第一季度末尾，给大家梳理和审视自家战略一定的辅助。以下，Enjoy：

　　战略的本质是取舍，而有效的战略思考，更是CEO 与核心团队必须具备的核心能力。尤其当企业追求长期可持续发展，从机会导向转向战略导向时，清晰的战略认知、适配的战略选择、持续的战略落地，便成为企业突破增长瓶颈、穿越发展周期的关键。

　　谈及战略，多数企业都存在一个普遍的认知偏差：CEO 与核心团队对战略的理解截然不同。CEO 常将企业发展难题归结为人才不足、执行不力，而 VP 等核心管理层却普遍认为根源是战略不清晰。这一矛盾的核心，并非 CEO 缺乏战略思考，而是其未能将战略思考的过程与结论，与团队进行充分、透彻的沟通，最终导致战略在传递中模糊、在执行中偏差。

　　事实上，战略的价值并非只存在于大企业，而是与企业的发展阶段、业务性质深度绑定。企业发展的初期，核心只聚焦“人和事”，找对人、做对事便是核心；当业务从 “一锤子买卖” 转向稳定持续，企业进入团队协作阶段，高效的组织配合成为关键；而当企业追求长期可持续发展时，便迎来从机会导向到战略导向的关键跨越，这一阶段，战略思考与组织意识缺一不可 —— 战略回答企业长期竞争优势、护城河、长期目标的问题，组织则是最终拿结果的核心，二者共同构成企业长期发展的基石。

　　遗憾的是，很多企业即便规模做大，也未完成这一转型，陷入“独角兽陷阱”：凭借精准的赛道选择、强大的执行力，企业能快速冲到 10 亿美元估值，但因缺乏系统的战略思考，后续增长动力枯竭，最终被技术和市场变化淘汰。而如果企业的目标是 100 亿美金甚至更高估值，组织与战略便成为绕不开的两大核心，这需要以终为始的长期规划，更需要十年以上的持续深耕。

　　若将企业的追求分为“优秀” 与 “卓越”，战略的意义会更加凸显。优秀是追求比别人做得更好，依靠持续正反馈前行；而卓越是抓住时代大机遇、穿越经济周期，其过程往往伴随长期的不被理解与大量负反馈，甚至多数时候，追求卓越所听到的建议，都是“优秀者” 给出的、并不适配的答案。全球千亿美金级的卓越企业寥寥无几，这类企业的共性，在于拥有超越盈利的使命追求，且使命、战略、组织、价值观高度自洽，形成了能自我演化的复杂系统。而驱动企业走向卓越的底层，从来不是单纯的战略能力，而是使命与极致的激情—— 对未来的极大热情，让创始人愿意在短期与长期之间做取舍，倒逼战略意识的形成，进而学习战略思考的方法。

　　对创业者而言，先想清楚自己的追求至关重要：若目标只是百亿美金左右，抓住时代机会即可，使命的重要性未必凸显；但如果想打造穿越时代的卓越企业，使命便成为核心驱动力，且这份使命无法作假，其源泉是超越个体、愿意为社会创造更大价值的追求。脱离自身追求去套用战略框架，最终只会让战略成为空中楼阁。

　　很多企业关于“战略与执行哪个更重要” 的争论，本质是对自身所处战略阶段的模糊认知。从战略视角，企业的发展可清晰划分为四个阶段：战略探索期（0 到 0.1）、战略成型期（0.1 到 1）、战略优化期（1 到 10）、高效战略放大期（10 到 1000），其中前三个阶段是战略打造的核心，最后一个阶段的核心则是高效执行，不同阶段的战略重点、组织模式、CEO 角色各有侧重，不可一概而论。

　　这一阶段的核心是“找信号”—— 在技术与信息爆炸的环境中，区分短期杂音与长期信号，找到代表未来的切入点，让宏大愿景落地为具体的业务抓手。尤其对愿景驱动、做重大创新的企业而言，前两三年必然处于极度痛苦的试错中，因为在 10 年尺度下清晰的大方向，缩短到 3 年便充满不确定性，比如 AI 赛道的创业，曾长期面临模型能力突增、现有产品被快速淹没的困境。

　　这一阶段的核心任务，一是相对高效地试错，不纠结于短期的对错，而是在试错中摸清方向；二是让愿景越来越清晰，找到愿景在当下的投射点。判断是否摸到0.1 的标准，是跑通业务原型、对业务形态形成基本概念。

　　战略探索期必须由CEO 或核心创始人全身心投入，这一阶段不必焦虑，因为试错本就是常态，核心是捕捉那些微弱却代表未来的信号，抓住才能跟上时代浪潮。

　　当企业跑通业务原型，便进入战略收敛阶段，此时对错逐渐清晰，正确的路径越来越明确，产品和业务原型逐步稳定，战略的核心从“试错” 转向 “收敛”，而能否有效收敛，是企业进入这一阶段的关键标志。

　　这一阶段，团队的作用开始凸显，CEO 必须做出关键转变：从事事亲力亲为，转向有意识地后退，牺牲部分短期效率，给有潜力的团队成员成长空间。因为这一阶段的核心任务，不仅是夯实业务路径，更是为后续的规模化扩张储备人才 —— 如果 CEO 始终不放手，团队便无法真正独立，等到企业进入放大期，会出现 “什么事都交不出去” 的困境。而人才培养的最高效方式，就是让核心成员参与核心创新与决策，在实战中快速成长。

　　同时，战略共识成为这一阶段的核心，共创会等深度互动形式极具价值。让团队深度参与战略讨论，不仅能让战略越来越清晰，更能让团队理解战略背后的“为什么”，而非只知道 “做什么”，这样在后续的独立决策中，团队才能与公司的长远目标保持一致。

　　进入战略优化期，企业的核心任务是在现有战略框架下，提炼出与战略匹配的业务模式、运营模式和收入模式，三者结合便是完整的商业模式。当商业模式能被讲清、跑通，企业便具备了高速规模化扩张的基础，而对技术驱动、颠覆性创新的企业而言，这一阶段必须实现指数级增长。

　　判断商业模式是否清晰的关键，是看单位经济模型是否可算：即便暂时不盈利，也能预判规模化后一定盈利，此时为增长投入才具备价值。反之，商业模式不清楚时，盲目烧钱就是“犯罪”；而当商业模式清晰后，不大胆投入同样是 “犯罪”—— 此时市场即将爆发，企业若不抓住机会快速增长，积累的势能会被浪费，甚至外溢到竞争对手手中，最终让行业陷入多寡头竞争的格局，后续竞争会更加被动。

　　这一阶段的核心指标，是实现“三倍增长” 的连续突破：两个三倍叠加便是十倍增长，只有这样的指数级增长，才能验证战略、模式和组织的有效性。同时，企业的融资策略也必须随之转变，从 “把事情做明白” 转向 “整合资源、用好工具”，让公司进入高速发展的正循环。而这一阶段的常见卡点，是团队的心态无法从 “求生存” 转向 “求扩张”，错失增长良机。

　　当企业完成战略优化，便进入高效战略放大期，这一阶段的核心是高效执行，将已有的战略优势、商业模式发挥到淋漓尽致，实现规模化变现。此时企业往往已建立起明显的竞争优势，但业务也可能逐步走向成熟甚至衰退，因此，开启新一轮的战略探索、寻找第二增长曲线，便成为这一阶段的隐藏任务。

　　企业的成长生命周期，本质就是“战略探索 — 战略成型 — 战略优化 — 规模化变现” 的循环，当现有业务进入阶段性瓶颈，唯有重新回到战略探索期，才能找到新的增长突破点。

　　对创业者而言，明确企业所处的战略阶段是所有战略讨论的前提，脱离阶段谈战略，只会让讨论失去焦点，让战略成为无的放矢的空话。

　　战略的本质可以用两个字概括：取舍，有所不为才能有所为，大舍大得的背后，是基于目标的理性选择。而之所以需要取舍，核心原因是资源永远有限—— 人力、能力、时间的稀缺性，决定了企业无法兼顾所有机会，必须在不同方案中做出选择。“取舍” 看似简单，但其背后的思考框架，包含了战略最核心的全部内容，而支撑这一框架的，是 CEO 的结构化思考能力。

　　很多时候，企业难以判断“该做什么”，但相对容易判断 “不该做什么”。战略取舍的第一步，先把不该做的事情列出来、坚决砍掉，当所有非核心的选择被排除，该做的事情自然会逐步清晰。

　　“Stop List” 的难点不在于判断，而在于纪律性 —— 明知道某事不该做，能否真正忍住不做。很多创业者都有过这样的体会：当做一件事时内心有犹豫、并非百分百笃定，事后的结果往往都不尽如人意。因此，对不该做的事，必须将 “Stop List” 当作铁的纪律，这是战略落地的基础。

　　战略思考背后的核心能力，是结构化思考能力，而非单纯的逻辑能力。结构化思考的核心是建模能力—— 将复杂问题抽象成模型，进行系统分析，最终形成清晰的方案 A、B、C，而非停留在 “我觉得、我看到、我判断” 的碎片化交流。

　　很多企业的战略会最终无法收敛、形成结论，本质是陷入了“头脑风暴” 的误区，没有形成明确的方案选择与激烈辩论。真正的战略会，必须有不同方案的碰撞：当一个团队敢坚定提出做 A，意味着其已在资源、能力、目标的约束下完成了全面分析；而不同立场的激烈辩论，能让决策者看清事情本质、取舍因素，进而做出更高质量的判断。

　　战略会中，团队汇报的第一页就应当亮出核心判断和立场。这一要求的本质，是倒逼一线团队主动做出取舍、提出观点，而非将信息丢给上级，让上级替自己做选择。没有结构化的方案辩论，战略思考便无法深入，最终也难以形成强有力的战略共识。

　　结构化思考并非脱离实际的“纸上谈兵”，其前提是对客户、市场的真实体感，是基于有效数据的感知。无论 CEO 还是核心业务负责人，若对快速变化的环境缺乏体感，后续所有的框架和模型，都只是毫无价值的花架子。

　　在市场变化极快的行业，很多时候无法得出百分百确定的战略结论，但思考和讨论的过程本身极具价值—— 即便最终求同存异，也比团队各有想法、却不知分歧根源要好得多。而面对海量的信息、专家的意见，企业更需要建立独立的思考框架，否则只会被信息带着走，越转越乱。愿景可以被证伪，但有一个愿景作为假设，远比没有要好，至少能让企业在信息洪流中保持方向，不被盲目带偏。

　　战略确实有天分的成分，但本质更是一门“手艺活”，可以通过理论学习、实践经验不断提升。战略、管理、商业，都是理论、实践、艺术三者的结合，缺乏战略思考能力的创业者，往往只能做生意，很难做企业，更难实现大创新，在高速变化的市场中，胜率极低。

　　而对于那些有极强直觉和洞察力、却缺乏结构化表达能力的创业者，最关键的是找到一个信任的、具备结构化能力的搭档，将自己的直觉“翻译” 成团队能理解、能执行的战略。有些极有天分的创始人，其直觉判断几乎全对，但无法清晰解释推理过程，此时团队的核心任务，就是尊重其结论，自己琢磨背后的原因，并将其转化为可落地的战略。这类组织中，战略副总、参谋长等角色至关重要，能让创始人的天赋真正转化为企业的竞争力。

　　战略取舍需要明确的标准，而判断“该做什么、不该做什么” 的核心框架，归结为三个维度：想做、可做、能做，三者的交集，就是企业真正该做的事情。这一框架看似简单，却能帮企业减少盲点，而框架的价值，取决于是否用其进行深度思考，是否有一线体感、独立观点、内部辩论和明确判断。

　　“可做” 是对市场机会和机会成本的判断。创业者往往能看到很多机会，但每个机会都对应着机会成本。战略的难点，在于事前主观判断机会与机会成本，因为它并非能精确计算的财务成本，而是对未来的预判。

　　现实中，绝大多数机会都是短暂、局部的小机会，只有极少数机会会随着时代变化越变越大。最幸运的创业者，是切入时只是个小机会，最终却长成了大趋势，企业顺势水涨船高。因此，“可做” 的关键，是建立机会成本意识，谨慎选择那些长期、有成长性、当下被低估的机会，而非被短期的利益裹挟。

　　“能做” 的核心，是企业现有的资源和能力。任何伟大的企业都是从小公司起步，能力都是一步步培养、积累出来的，创业者的勇气在于敢在资源不足时挑战目标，但也必须清醒认识到：能力培养需要时间和投入，别人花五年建成的能力，很难在半年内速成。

　　企业成功的事后归因往往难以精准，这也导致复制别人的成功极其困难。因此，战略的关键是追求差异化：差异化会倒逼企业走一条不一样的路，积累别人没有的能力，而这种内生培养的能力，会成为最坚实的护城河。没有差异化的战略，最终只会陷入同质化内卷，领先优势往往只能维持半年；而战略越差异化、非共识的时间越长，企业就越有窗口积累能力，让能力真正转化为壁垒。

　　“想做” 是常被忽略却极其关键的隐性因素，其核心是创业者的核心追求与人生目标：你到底想要什么？你如何定义成功？这个答案会影响企业的所有选择。比如当企业面临技术变革，是否开启新一轮战略探索，关键在于创业者是否愿意再投入七年的心血；而如果创业者的目标是做持续创业者，抓住机会快速变现，而非打造长期存续的企业，那么便不需要太强的战略和结构化思考能力，更需要敏锐的市场感知和高效执行能力。

　　靠责任支撑的选择往往难以持久，人会陷入应付，而不是开放和成长。创业者必须清楚驱动自己的核心动力是什么，这种动力会自然映射到团队上。创始人的状态，直接决定了能招到什么样的人，也决定了企业的能力积累和机会捕捉，本质是双向筛选，吸引志同道合的伙伴，而这正是“想做” 的核心体现。

　　三者的关系，并非静态的交集，而是动态的张力平衡。合理的张力会成为企业的牵引力：看到大机会但能力不够，会逼着企业招人、成长，能力实现跳跃后，又会看到更大的机会，带来新一轮张力，让企业在弹性中螺旋上升。但张力如同橡皮筋，绷得太紧迟早会断，企业需要在相对自洽的前提下，保持想做、可做、能做的动态平衡。

　　战略思考的最终目的，是形成清晰、可落地的结论，而一张纸讲清战略，需要抓住四个企业战略的四大核心选择问题，回答清楚，战略的大方向便立住了。

　　战略最核心的目标，是实现企业的长期可持续发展，而这一目标的前提，是对长期方向有清晰的判断，也就是远景（Vision）。相较于偏主观希望的 “愿景”，“远景” 更偏向客观判断：在自身认知范围内，外部世界最可能如何演化，产业的终局最终会变成什么样。一个好的远景，必须具体、可证伪，因为它本质是对未来的假设，需要根据现实不断修正。

　　在变化快速的当下，企业无法像工业时代那样做五年规划按部就班执行，战略和远景都需要不断被挑战、调整，形成机器学习般的反馈闭环。越是不确定的环境，越需要这套思考未来的流程。远景虽是可被证伪的假设，但在被推翻之前，会为企业提供重要的方向指导。

　　战略的难点在于，必须在事实明朗之前，基于对终局的判断投入资源，等结果出来时，往往已经没有转身的机会。而不选择本身也是一种选择—— 企业的资源投向、预算分配、团队精力，早已在替企业做真实的战略站队。优秀的企业，会主动讨论、主动选择，把未来握在自己手里。而卓越的企业，更需要一次 “信念之跃”：大部分人是 “因为看见，所以相信”，而卓越者必须 “因为相信，所以去证明”，很多卓越企业的成功，正是源于这份坚定的信念。

　　对产业终局的判断，事前没有标准答案，最终由市场多方互动呈现，而企业的行动本身也在影响结果。因此，战略选择必然带有“赌” 的成分，但这份赌，是深思熟虑后的理性选择，而非拍脑袋的盲目决策，且一旦市场信号证明判断出错，必须第一时间修正。

　　定位是回答“为谁、提供什么价值” 的问题，这是最关键的战略选择，尤其在 AI+To B 创业中，选大 B 还是小 B，直接决定了商业模式和成长空间，其本质是主动选择，而非被动结果。

　　在生态化发展的当下，生态位选择成为定位的核心：企业在抖音、小红书、淘宝等哪个生态里发展，直接决定了自身的边界与可能性。这正是《智能商业》中“点、线、面、体” 的逻辑：做平台还是做平台上的服务商，对战略的要求完全不同，而在 AI 时代，生态位选择的重要性会愈发凸显。

　　路径选择回答的是“如何从当下走到未来” 的问题，这是战略中最难的选择之一，而企业最容易犯的错误，是陷入 “九宫格陷阱”：小有成功后，不懂取舍，客户从 C 端做到小 B、大 B，产品向上下游无序扩张，最终资源分散，什么都做了却什么都没有竞争力，主业被拖累，陷入痛苦的战略收缩期。

　　路径选择的三大核心原则，一是避免无纪律的多元化，守住战略边界，不盲目扩张；二是认清路径并非直线，而是曲折探索，核心是找到数字化、有战略牵引力的里程碑，三年内能看清1-2 个关键里程碑就足够，将所有精力聚焦其上，企业便能上大台阶，核心能力也能随之立住；三是根据企业 DNA 选择 “北坡” 或 “南坡”，比如通用机器人，要么高举高打先定通用目标再落地场景，要么从垂直场景切入逐步向通用化突破，两条路皆可行，但不能来回摇摆，必须一以贯之。

　　在每个阶段找到最核心的瓶颈，把有限资源压上去，单点击穿，破一个瓶颈便打开一片新局面，再找下一个瓶颈，一轮一轮实现螺旋上升。而增长与成长的本质区别，也在于里程碑：增长是线性结果，成长是关键维度上的质的飞跃，让企业离未来目标更近一步。

　　发展节奏的选择更偏艺术和手感，核心是在激进投入与安全底线之间找到动态平衡：All in 是态度，守底线是原则。

　　对企业而言，现金流是永远的安全底线，不能为了赌机会把自己烧死。而在保证安全的前提下，把有限资源压到最关键的突破点上，是创业者的核心基本功。而高速扩张后也必须休养生息，让组织、团队跟上业务的发展。

　　融资能力是把握发展节奏的关键，其核心是让企业在现有资源盘之外，提升调度资源的能力，用未来的钱、外部的钱去搏未来，而非拿活命钱去赌。同时，方向确定后，最好能落到具体、量级正确的数字目标，这个目标会决定资源投入、战略决心、组织节奏，乃至最终战局的全面差距。

　　判断一个战略是否为好战略，核心有三大标准，这三大标准既是战略制定的原则，也是战略落地的检验依据，三者缺一不可。

　　第一是内部自洽：企业所想、所说、所做，目标、资源和能力必须高度匹配。想得通透、做得明白，战略的逻辑闭环才能形成，企业拿到预期结果的概率才会大幅提升。内部自洽是好战略的基础，能做到这一点，企业就已经超过80% 的竞争对手。

　　第二是外部适配：内部再自洽的战略，如果与外部市场环境、行业趋势越来越不匹配，企业最终依然会被淘汰。做企业的难点，在于既要适应外部的不断变化，又要让内部越来越自洽、高效，而高效的系统往往容易自我锁死，在面对外部变化时变得脆弱，这就需要企业在适应外部与完善内部之间找到平衡。

　　第三是持续性：战略可以不够清晰，但不能频繁摇摆、来回掉头。战略的复利，源于长期的坚持，只有方向稳定、长期坚守，企业才能逐步建立真正的竞争优势、护城河与壁垒，让时间成为自己的朋友。真正的战略挑战，是长期保持战略的一致性，若企业经常大幅转向、反复折腾，便很难实现持续健康的发展。

　　企业的成长永远是一个动态的过程，从机会导向到战略导向，从优秀到卓越，核心是让战略成为企业发展的核心牵引。而对CEO 而言，战略思考的能力，并非天生，而是在长期的实践、取舍、复盘之中不断打磨的 “功夫”。最终，能被一张纸讲清的战略，能被团队共识的战略，能在实践中持续落地、动态调整的战略，才是真正能支撑企业穿越周期、走向长期发展的好战略。