金麟岂是池中物小说下载前两天浙江传化公司的一位读者发邮件给我，他提出了终端管理中的3个问题，我觉得都很具有代表性，很多公司在销售方面都会遇到这些问题，同时也提出我的看法。

　　问题一：终端应该谁去开发和维护，是厂家自己安排人员去做还是经销商的人去做？

　　其实每个公司对终端掌控的方式都是不同的，因为每个公司的资源配置是不同的，很难照搬，但是还是有一些共性的东西，我的看法是：终端不应该由厂家直接开发和维护，这样做成本很高、效率很低、监管很难。 资源都掌控在业务员的手里，往往会被滥用，因为生意不是他的，人性决定了这种结果，而这样做经销商也会认为与他无关，所以很容易造成资源浪费、缺少监管的局面。起初可口可乐公司就坚持是厂家掌控终端的，尽管可口可乐有完整的监控体系，但事实证明可口可乐公司占据中国饮料市场的份额已经从1989年的30%逐步缩小到2008年的10%。而我们很多学者对可口可乐营销的研究还停留在若干年前。

　　我认为终端的开发和维护还是应该交给经销商，而公司来进行管理。厂方可以制定一些政策，由业务员监管，然后根据经销商每月的执行情况来兑现政策，千万不要简单地月初宣布政策，到月底兑现，这样当月的业绩上去了，但是没有做基础工作，到头来政策就容易折到价格里面，造成低价倾销或者是冲货，这样会造成价格弹性的缺失，长期的竞争力下降。虽然由经销商执行容易被克扣政策，但是比起前一种浪费来说，效率还是高了很多。可能有人会问业务员与经销商串通怎么办？其实他们之间的利益很多时候是不同的，串通早晚都会暴露，特别是在销售压力长期较大的时候。这样的体系存在着双向监督，很多成本由经销商分摊了的好处，因此是效率较高的方法。目前在中国发展最快的快销品企业如：娃哈哈、王老吉、康师傅都是采用的这个办法，历史证明这种方法掌控终端是十分高效的。

　　问题二：开发和维护终端人员的薪资如何设计、如何考核，是去检查铺货率吗还是就看销量？

　　现在跑终端的人员没有2000元/月 是不稳定的，可以定的稍微高一点，但要加强考核的标准。如：人员到位情况、陈列、品牌形象、促销资源到位情况、产品是否齐全等，我们把它叫做提升终端销量的5个要素。要将这5个要素进行流程化和标准化管理，这样扣分的项目也较多，一是对收入管控了，二是效率提高了，对公司绝对是划得来的；

　　对铺货率的检查十分重要，没有铺货率的销量是危险的，可能会有相当多的“销量”还在渠道中，而没有到达终端，眼前看当月的销售完成了，但是是假象，随后几个月就会暴露出来，很可能要用大力度促销去解决问库存题了。

　　我觉得象传化这样大规模的企业，终端的数据必须录入公司系统，公司应该有人定期分析数据。比如：单店销量、人均消费等，销售其实就是应该通过数据进行管理和调整的，这样才能找出不同地区的差距，树立优秀的典范，对较差地区施加压力，只有全国市场都好了，企业才有竞争力，任何局部的强势产品和局部的强势品牌，最终都会被竞争对手消灭或者遏制的。

　　录入系统这项工作十分重要，也可以避免因为业务员的离职，要重新建立终端档案的局面。如果说现在还没有体现录入系统重要性的话，它迟早会有作用。据说王老吉在全国的终端数量已经接近300万个，这是很多快销品企业无法做到的数字，因此王老吉总是让人感到无处不在，它只凭借一个单一的产品就达到了年销售120亿的优良业绩，超过了可口可乐易拉罐在中国的销量，不能不说是个奇迹，王老吉十分重视对终端的录入，前几年基层业务员的奖金都是与当月开发终端数量挂钩的。

　　如果有1个终端在卖别人的东西，而只有5个点在卖你的东西，你的销量肯定比别人的多！这就是王老吉成功的秘密之一。

　　以娃哈哈为例，前几年非常注重批发和食杂店的的渠道，随着销售任务的不断提升，以前传统渠道中150万个终端已经不能满足销售的需要，于是08年提出了扩点、扩面、扩种的口号。从数据来看，这两年扩点十分成功的地区，首先是在通路上扩面成功，这样跳出了以前的框框，每增加一条通路零售终端数量都大幅增加，销量也随之飙升。

　　传统的销售只开发了批发和食杂2条通路，而近两年销售迅速增长的地区开发了商超、餐饮、夜场、食杂、特通5条通路，他们每增加一条通路，受益都颇为丰厚。

　　因此公司可以通过终端录入的方式来管理终端开发的目标，这是终端管理中行之有效的方法之一。

　　李临春，曾担任娃哈哈公司福建省级经理、内蒙古省级经理等职位，有多年一线实战经验，业绩优良；还曾经担任娃哈哈公司首席营销培训师，有良好的销售理论基础。培训中强调学以致用，实效性强。电子邮件: >

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