星辰变怎么升级快网大会在广州举行，机械工业信息研究院副院长、工信部工信智库联盟副理事长石勇作“中小制造企业数字化转型创新趋势”主题演讲。

　　石勇表示，新价值创造体系正在形成，我国中小企业急需一种向上的力量。从制造业的规模看，过去10年中国制造业发展速度保持了7%的年均增速，达到了全世界制造业规模的30%，是美国、德国、日本、韩国微末的总和，规模非常大。如果到2035年人均GDP翻一番，制造业占GDP的比重保持不变，我国制造业在全球占比可能达到40%甚至50%。

　　制造业竞争力一部分处于领先地位，涌现一批龙头企业和标志性产品，如高铁、发电设备，2020年中国超越德国成为全球最大机械设备出口国，同时还形成了非常完整的制造体系，为中国提供了系统性的竞争力——中国现有超过14万家机械供应商、10.4万家交通运输设备制造商，供应商网络规模已经超过日本。

　　10年前一台激光打印机。80%的部件要从日本进口，但是今天我们90%就可以在珠三角来配套完成。

　　整个价值体系中，即使材料零部件供应商还是产品组装者，加入WTO前我国进出口结构约70%是整机，30%是中间产品和零部件，现在我们已经在进出口结构中，70%是中间产品，30%是整机，这表明我国已经是世界重要的供应链中心，也是价值的参与制造者，如特斯拉Model 3，90%的零部件还是由国内企业来提供；我国工程机械、电力装备复杂产品已经成为全球制造中心，这两个行业出口额占到全球27%，特别是新能源汽车比亚迪头一季度出口量猛增，有点势不可挡，对出口的贡献非常大，2022年出口量达到6.97万辆。有时候我们开玩笑，70年代小球推动大球，实现中美建交；到了80年代改革开放我们搞熊猫外交，现在我们搞装备外交，很多高铁、电力装备都在一带一路沿线做得非常好。

　　回顾历史，历次工业革命中，美国发明了福特流水生产线，日本推出了精密制造，最新的工业革命是数字智造革命，一个重要的标志就是连入互联网的设备数。

　　数字化在推动价值链的加速解构和重构，构成新的价值创造体系。一方面技术带来新产品新工艺新赛道，另一方面数字化带来新型的分工模式，使效率大幅增加、成本大幅下降、柔性大幅扩张、质量大幅提升。最近希音湾区供应链总部项目搬到广州，因为要靠近集群，只有扎根制造集群中才有生命里。希音通过数字化解构和重构，给制造企业赋能，通过贸易数字化实现了规模小提升、成本下降，一件连衣裙就卖5美元。

　　我们在对机械制造业、装备制造业调研中也发现，现在中国产品质量大大提升，我们的产品质量已经是日本的质量、韩国的价格、中国的速度。我们到珠海调研一家检验检测设备企业，通过贸易数字化，同样的质量价格，日本厂商提供设备要6个月，珠海企业两到三个月就可以完成。

　　数字化也形成了三种形态，一是基于产业集群的价值的创造体系。我们调研无锡一家汽车零部件企业，在产业集群中连接300家精密制造企业，通过数字化网络化协同自动派单，多元化满足全球100个国家和地区1万多个客户需求。

　　二是基于链主企业的新价值创造体系。大家经常说维修太贵，撞一下底盘要修十几万，因为现在是整体压铸的，成本大大节约、效率大大提升，但缺点是一旦碰坏一个部分，整个底盘都要换，宁波一家企业和苹果实现免加热铝合金技术，冰收购了一些国外先进企业，现在订单已经增长50%，预计2025年规模可以达到500亿。

　　第三种形态是基于生态平台的新价值创造体系。以小米为代表，价格非常低，对整个市场冲击非常大，因为小米了解终端用户，和终端用户是连接的，尽管品种没有电视机厂多，但是每个规格都能切入用户痛点。

　　中小制造企业如何融入向上的势能和新价值创造网络？数字化转型是必经之路。然而，中小制造企业数字化转型也面临一些突出问题。

　　第一是不愿转，数字化转型企业效益难以直接体现，导致企业对转型存疑。第二是不敢转，中小企业抵抗风险能力比较低，投入比较谨慎，不敢轻易投入。德国有一个先进智能制造产业集群，数字化转型给中小企业赋能，有1/4、1/5的企业失败了。第三是不会转，对管理者综合素质要求比较高，部分企业面临着“亮眼摸黑”的窘境。

　　此外，还有人才的不足。到珠海调研的时候，一家企业说，珠海不需要像深圳那样必须要软件硕士、博士，哪怕就是学信息技术的高中生、中专生都特别需要，其实不太需要那么高深技术，但这样的人才都非常地缺乏。GE现在已经招了将近2万软件人才，整个企业变得越来越软；马丁公司是做军火商，但现在编码量比微软还高，营公司越来越“软”，背后一定是有大量的信息技术人才在制造业。

　　我们也对中国制造业作了统计，每年研究生学信息技术进入到制造业的只占10%，90%都去了大厂、金融行业。

　　服务上的供给难以满足。我们的产品万千，工艺各异，不是一个模式就能实现供给。从供给方来讲，中小型企业能够提供小轻快解决方案的确实也不够多，导致中小型企业在数字化转型中也遇到一些困难。

　　如何推进转型？未来中小制造企业数字性转型创新的“四大”推进策略。多点切入、多路推进、多线联动、多方协同。

　　多点切入，西门子成都工厂也是灯塔工厂，比德国母工厂水平还要高。这是因为智能化过程中推进了200多个小而美的项目。生产线上的工人或者技术人员发现某个点或某个工序可以改进，就做出模型然后试验，线上再验证最后推广。每个环节的改造就几千元或者几万元，几十万元的都很少，几百个这样小而美的项目，推动了整个制造业智能化的转型；比如对产品质量的检测，就买一个数码相机，再编个软件，就实现了这道工序的产品质量检验检测。

　　多线联动，循序推进开展业务、技术、流程、组织改进。在数字化转型过程中，我们觉得起主导地位的应该还是业务转型。如IT、OT的融合，OT人员问得更多的是成本降低多少、综合利用率提升多少。成都西门子说每年领导给他们的目标就是成本压缩10%，其他不管，那怎么实现？确实有时候IT人才可能会说我的技术多么先进，你需要拿多少钱，但是对效益、成本关心不够，再加上有些工艺可能OT人员更了解。因此，对制造业企业数字化转型一定是业务转型为核心。无锡一家汽车涡轮增压器制造企业通过上述数字化转型模式实现了设备利用率提高15%，生产效率提高22%，客户投诉数量降低了20%，实现了高效的转变。

　　多路推进，需要“一业一策、一群一案”。机械工业太复杂了，比如沈阳机床I5，想着把机床租赁对外，根据加工时间或者加工产品来收钱，实际就是采用像波音、GE大飞机的模式，起飞一次收一次钱，产品本身不要钱。结果最后压倒沈阳机床的就是这件事——我到河北林西一个轴承厂，我问你怎么给他钱？他说还没谈好，没谈好现在开始加工了？他一乐。不是说中国不好，但是中国这种契约精神确实还是有些问题。此外，租赁的产品机床，如果是自己买来的产品，肯定按照说明书加工严格进刀进1毫米，但是租赁的产品要效率，一下进3毫米、5毫米，机床这种刚性产品最怕过大力，时间长了精准度就不够了，甚至机床报废了，你拉走吧，我不要了。虽然很好地应用了信息技术，也有很好一个模式，但最后失败了，这是对中国的国情和行业的规律没有完全把握得住。

　　对制造业来说，产品的价值产生正在从生产过程转到服务过程，以前生产一个产品，交到用户手里价值增值就算结束了，现在交到用户手里，恰恰是这个产品增值的开始。德国机械制造商卖出的70%产品，只有30%的利润，剩下30%的服务收入占了70%的利润。