星月传说歌词当前，数字技术迅猛发展，正在深刻影响和重塑各行各业。在此大背景下，零售客户的经营理念与模式、需求与期待也发生了较大变化。

　　今年2月以来，福建省泉州市烟草专卖局（公司）以安溪县烟草专卖局（分公司）为试点，积极探索适应新时代新要求的营销队伍工作模式。

　　“我们通过重塑组织架构、优化业务流程，推进营销队伍工作模式转型，为零售客户提供更有价值的专家型服务，努力让客户更满意。”泉州市局（公司）党组成员、副局长黄其升表示。

　　4月初，安溪县局（分公司）市场经理黄德宝经过双向选择，走上了新的工作岗位——农网项目专员。

　　“转型后，我更专注于和团队成员开展课题攻关，解决农网终端建设过程中的难题，提供专业化服务。这种团队式协作，工作效率更高。”谈及转型后的变化，黄德宝感触颇深。

　　如今，在安溪烟草，不只黄德宝，其他营销人员也都找到了适合自己的岗位，各司其职、高效协作。

　　营销人员工作职能和模式的成功转型，背后是泉州市局（公司）“一体两翼”组织架构、“三角双网”运行机制的支撑。

　　在市局（公司）营销中心，他们搭建智慧数据中台，增设由全市烟草系统优秀业务骨干组成的专业委员会，制定工作方案，形成模块化、标准化和流程化工作指南，解决基层执行不一致的问题，做实营销中心主体地位。

　　在县级局（分公司），他们取消原基层客户服务部，把一线营销人员分成项目组和客户组两支队伍，作为“两翼”，分工协作。其中，项目组以专业化小组或多职能联合作战小组的模式开展专项攻关，为客户提供个性化、定制化、专业化的服务；客户组则负责客户服务工作，包括客户关系管理、客户满意度管理、客户需求管理等。

　　“通过重塑组织架构、精简层级数量，我们构建了更为扁平且流畅的层级交互模式，较好解决了原先存在的指令流转不畅等问题。”泉州市局（公司）营销中心主任徐芳南介绍。

　　在运转机制上，他们创新采用“三角双网”模式，即专业委员会成员、项目专员和客户专员这三种角色相互支撑，形成“铁三角”工作小组，分工协作，形成合力。

　　其中，专业委员会成员负责制定方案、下达任务；项目专员负责方案的落地实施；客户专员走访市场，搜集客户经营、市场状态等方面问题。

　　“铁三角”协同作业，形成资源共享、信息互通、协作通畅的工作格局，原来以片区服务为主要特征的客户经理服务模式彻底转向明晰专业化职能划分又融合协作的营销、服务“双网”工作模式，形成多方联动、共同服务客户的合力。

　　重要信息批量自动触达客户，店铺经营常见问题智能应答……借助5G视频智能客服系统，安溪县局（分公司）为客户提供7×24小时全天候咨询服务，大大提升了客户需求响应速度和服务质量。

　　应用智能客服系统，是泉州市局（公司）坚持数智驱动、提升服务质效的缩影。该系统涵盖品牌培育、经营指导等五大类104项内容的问题应对策略库，客户拨打热线便可获知常见经营问题的解决办法。

　　数字化时代的组织变革离不开智慧数据中台的支撑。除了智能客服系统外，基于全国统一卷烟营销管理平台省级营销子系统，泉州市局（公司）搭建智慧决策平台，陆续开发智能决策预警、任务管理、客户价值分类等功能模块，探索数字化应用场景，减少低价值服务，让营销人员把主要精力投入到最有价值的环节中。

　　“依托适用好用的数智平台，让数智服务代替一部分人工服务，将营销人员从程序型、经验型服务中解放出来，使其更专注于为客户提供专家型服务。”徐芳南解释。

　　他们借助任务管理模块，实现了项目工作从专业委员会下达到项目组内部任务分解、执行、反馈等各环节的线上流转和可视化管理，提升了团队协作效率；完善智能决策预警模块，搭建品牌发展、市场状态、客户发展等分析预警模型，为项目专员开展专项攻关提供技术支撑。

　　聚焦提升服务精准度，他们依托客户价值分类功能模块，对客户进行精准画像，匹配服务策略。客户专员利用移动拜访平台设定每日拜访户数、选择最优走访路线，提前列出客户可能咨询的问题清单，做到“心中有数，走访有策”；走访结束后，系统会自动推送并收集客户服务评价表，便于客户专员及时查缺补漏、改进服务质量。

　　此外，他们指导营销人员使用低代码小程序、数据可视化分析工具等，以“数”赋能。

　　得益于数智平台的推广应用，如今，试点单位安溪县局（分公司）客户服务的精准性、专业性明显增强，响应速度明显提升。

　　泉州市局（公司）聚焦能力提升，结合现实与长远需求，对岗位及重点项目所需能力全面量化，精准识别个人、团队能力素质短板，明确个人成长方向。

　　在此基础上，他们分类施教，依托“刺桐书院”等平台，分类设置匹配岗位能力提升项目，分层配置“线上+线下”“普适+自主”的能力提升渠道；构建兴趣活动机制，引导员工组建工具应用兴趣小组等，变“要我成长”为“我要成长”。

　　坚持以人为本，充分考虑人的成长性和创造力，泉州市局（公司）在试点工作中探索实行动态化、差异化考核机制，激发队伍活力——

　　在考核周期上，强调“成长”，通过“基础考评+累计考评”，强化中短期和长周期考评联动。其中，以月度为周期的基础考评侧重于更为实时的业绩评价，以年度为周期的累计考评则更侧重于员工的长期表现和成长，引导员工主动在日常工作中积累成长经验。

　　在考核方法上，强调“公平”，根据项目组和客户组的不同特质制定差异化基础考评方案。对于项目组，采取敏捷型团队积分制考评，通过“项目指派为主，项目竞标为辅”的方式，真正实现“干少干多都知道、干多干少不一样”；对于客户组，采取基于层次分析法的关键绩效指标考评，合理设置考评指标和权重，实现客户基础服务的一致性和稳定性。

　　在考核指标上，强调“适配”，明晰项目组和客户组的流程，把握关键考核节点，通过细化核心指标，强调内容区隔，推动考评指标与工作精准对应，真正实现“让合适的人做适合的事”“让专业的人做专业的事”。

　　在学习中实践，在实践中成长。试点工作推进以来，营销队伍状态明显好转，工作积极性、主动性、创新力、协作力显著增强。

　　“试点成效初显，我们将以此为新的起点，对现有模式进行迭代升级，稳步扩大营销队伍工作模式转型试点范围，为推动企业高质量发展和现代化建设提供更有力的支撑。”谈及下一步工作，泉州市局（公司）党组书记、局长、经理游文忠如是说。