重生我爱我家19楼11月26日，阿里巴巴集团控股有限公司（AGHL，Alibaba Group Holding Limited）在港交所正式挂牌，股票代码。上市首个交易日，阿里巴巴开盘涨超6%，随后涨幅一度超过7%，触达189港元。当日收盘报每股187.6港元，涨幅为6.59%，市值约4.01万亿港元（约5100亿美元），取代腾讯（腾讯市值约为3.2万亿）成为港股市场新股王。

　　“我提醒你们一点，即使在2012年，都极少有人相信阿里能到今天。”一周前，阿里巴巴前总参谋长曾鸣——如果用一个更阿里、更江湖气的名头来形容曾鸣，他无疑是阿里的教头——在接受虎嗅 Pro 专访时说。

　　2012年，阿里的未来尚存在诸多不确定性，菜鸟网络刚刚启动，阿里云坚持四年还没见曙光，蚂蚁金服到底能走多远亦是问号。

　　阿里巴巴何以用7年时间实现飞跃式发展？阿里生态是如何缔造出来的？曾鸣在《智能战略》一书中将其归结为“智能商业”。当实现“网络协同”和“数据智能”，那业务就能实现几何数式增长。

　　“网络协同其实就是充分利用互联网的不断发展，让越来越多的工作可以在线化、软件化、网络化；互联网上沉淀了海量的数据，怎么用好这些数据来提高决策的精准度和效率。当两者结合在一起，就形成了智能商业的新物种。智能商业中最主导的力量就是生态性企业，像阿里巴巴、Facebook。”曾鸣说。

　　这是阿里巴巴20年来随着技术、外部环境而逐渐演变来的模式，看看阿里这些年的战略以及配合战略而发生的业务和架构转变：

　　成立之初，阿里要做“一家服务于中国小型出口企业的电子商务公司”，到2008年变为要“构建开放协同繁荣的电子商务生态系统”，再到现在要”构建未来的商务生态系统”；

　　其商业模式也从B2B向C2C，再到B2C、云计算、金融服务等不断扩充演变；

　　其组织架构也随之从单一的B2B部门，演化出淘宝、阿里云、蚂蚁金服等，淘宝一拆三，三拆25，再又整合等等。

　　对于创业者来说更切实的是，如何和阿里一样，能根据外部变化不断进行业务和组织的变化。曾鸣亦在采访中给出回答。

　　此外，在采访中曾鸣谈及网红、直播等流量模式及其发展趋势，也聊了对今日头条、滴滴、拼多多、小红书等新一代互联网巨头的看法。

　　当被问及未来机会时，曾鸣说：“我觉得接下来无非是两个大机会，一个是新技术不断进行而带来的新机会，比如说如果AI技术有个大突破，那新的商业机会就会出来。第二个是相对成熟的技术怎么不断的渗透到传统行业里面去，这个就是所谓的产业互联网机会。”

　　智能商业是未来商业的主导形态，它有两个核心的组成部分，一个叫网络协同，一个叫数据智能，所以我把它叫做DNA的双螺旋。网络协同其实就是充分利用互联网的不断发展，让越来越多的工作可以在线化、软件化、网络化。

　　互联网上沉淀了海量的数据，怎么用好这些数据来提高决策的精准度和效率。当两者结合在一起，就形成了智能商业的新物种。智能商业中最主导的力量就是生态性企业，像阿里巴巴、Facebook。

　　我在书里也提到，智能商业一旦形成，就能产生“黑洞效应”，当这个双螺旋开始转起来后，它的力量是非常强大的。比如机器学习，可以每天24小时，一年365天不断的优化。这个效率不是人能做到的。

　　我提醒一点，即使是在2012年，阿里上市前最后一次融资的时候，其实挑战都非常大。包括物流能不能做起来，云计算能不能做起来，蚂蚁金服到底能走多远，有很多问题和挑战。那个时候大部分人都没有觉得阿里会发展成今天这个体量，2012年阿里才400亿美元的估值，融资也碰到了很大的挑战。

　　我认为有两个原因，第一个因素是阿里的场景。交易看起来简单，但做起来很复杂，需要支付信用、存货管理、物流，即使一个退货环节，也是一个非常复杂的体系。即使是一个很小的卖家，也需要调用淘宝生态里的几十个业务模块。

　　第二个因素是，我们很早就意识到协同的重要性，2007年9月份的战略会就第一次提出，阿里的未来是打造一个开放协同繁荣的电子商务生态系统，所以我们有意识地去想，怎么把协同的效率大幅提高，怎么样才能够让更多人高效地在这个平台上发展，最终获得整个生态的大繁荣。所以2008年之后，我们尝试了很多，比如开放平台、淘拍档，最后演变成开放API接口、数据分享平台等等。所以，相对来说，阿里对协同比较重视，这也是我们整个战略核心，都是围绕协同和生态来做。

　　虎嗅 Pro ：你怎么看竞争战略？你在书中说“阿里的战略出发点不是竞争，而是网络协同。”这个要怎么理解？

　　任何战略的源头首先是价值创造，第二步才是竞争战略。一个企业如果纯粹以竞争为主导的话，你会发现它只是随波逐流。

　　有价值的战略，是看你能否用独特的方法创造独特的价值。从这个意义上来讲，竞争其实变得不相关。什么叫不战而屈人之兵，就是我做的事情这么牛，你还模仿不了。从这个层面上来说，我根本不用考虑竞争战略，当你以竞争为出发点思考战略时，你已经是输了一筹。因为你只是在模仿某一种已经成型的思路而已，这已经是二流选手的打法。

　　阿里做物流是协同社会资源，和合作伙伴一起，但亚马逊则是自建物流。是中美商业环境差异造成这种不同么？

　　我觉得本质上是发展阶段不同和商业环境不同。以淘宝为例，淘宝出现时，中国零售刚刚起步。而亚马逊面对的是已经非常发达的美国零售。大家别忘了沃尔玛是1962年从一个三万人的小镇起家，从农村做到了纽约，并且它在80年代就开始用卫星，有一套非常强大的IT系统，覆盖了美国，所以它的零售效率非常高。亚马逊要超越一个这样的零售范本，只能用更强大的技术创新去提升效率。亚马逊的物流，最早是从沃尔玛挖了一拨人，又从UPS挖了一拨人，再加上最新的技术，所以它自己能做。但是在中国，你既没有沃尔玛也没有UPS，我们做物流的时候连个像样的合作伙伴都找不到。

　　所以，一方面中国相对落后的零售市场，使得它产生了一个巨大的爆炸性的机会，新技术的应用可以产生更大价值。另一方面，就是生态，你没有办法用传统的方法去管理。所以结合中国实际情况，我们只能开建平台，让大家来唱戏，才能够跟上产业急剧发展的速度。

　　最后肯定要落实到组织能力，而组织能力又会落到核心团队和创始人。战略和组织又是紧密结合的，什么样的业务会要求有相应的组织配套。所以，组织不会在真空中去谈。在什么阶段，需要什么样的组织能力，这才是更有意思的讨论。

　　从最根本上来说，我们是谁，我们为什么要在一起，我们在一起用什么方式去互动和工作，那用比较学术的话来讲，就是架构，流程，文化，价值观这些。

　　阿里是赋能组织的一个代表，赋能组织是智能时代最重要的组织原则。我把过去管理100年的演化划分为三个阶段：第一个阶段是管理，第二个阶段是激励，第三个阶段也就是未来的阶段，我把未来组织原则称为赋能。

　　现在“赋能”有些流俗了，好像让别人多做点事儿就是赋能，但赋能是一套完整思路。智能时代、智能商业、智能战略，再到智能组织，智能组织的核心就是赋能。在工业时代，为了标准化，流水线大规模生产，管理变得很重要。它通过管理让工人的工作一致化。到80年代后，在IT时代，软件工程师成了主导，软件工程师坐在那里到底是编程还是胡思乱想，管理者是不知道的。所以管理变成了激励，怎么让工程师和公司的利益一致。于是有了期权，分享公司未来的成长，你做得每件事都跟公司的结果有关，也跟你拿到的期权价格有关。所以当类似软件工程师这样的人，很难去一致化管理时，就用结果的一致性来保证工作。所以过去的三四十年，是以“激励”为主要管理原则。

　　虎嗅 Pro ：阿里从创立到现在，组织架构一直在变动，阿里怎么做到这种频繁的大规模的组织调整，并且调整后能够非常好的融合？

　　这个就是因为我们面临一个高度不确定的时代，包括技术变革、外部环境的变化。技术持续变革带来业务的不断变化、战略的不断创新。所以战略调整是常态，那么为了能够让战略调整变得有效，组织要相应的不断调整，组织的柔性就成了非常重要的核心能力。

　　所以阿里为什么把“拥抱变化”一开始就作为一个核心的价值观在要求、宣讲，就是因为只有拥抱变化这样的核心价值观，再加上相匹配的一些组织流程跟组织行为，比如说定期轮岗、ERP，阿里的ERP管理软件是基于互联网重写的，要不然按照传统ERP，这么大的组织架构调整了，你连跟谁汇报、能调动哪些人，都搞不清楚。这些才能让大家形成一个意识，就是组织变化是常态，然后在需要变革的时候，组织才能够动起来。

　　就像很早以前，马云见新员工会反复讲，我们不能够给你承诺舒适的生活，我们只能给你承诺不断学习的挑战，都是让员工意识到，公司的发展需要每个员工不断的学习，不断的调整，去适应变化。员工也好、组织也好，最终生存下来是因为你适应了环境、为客户创造了价值。

　　不同企业不同发展阶段肯定有不同的组织要求。最早在B2B时代，为什么会形成铁军文化，就是因为销售是其中非常重要的一环。在早期，和客户的沟通、市场教育也是非常重要的环节，所以阿里借鉴了传统企业包括GE的管理，对销售团队的激励机制、培训机制、发展机制，做了很多优化，阿里铁军成立。到了淘宝，淘宝非常强调自下而上的创新、野蛮生长。在淘宝的发展早期，面临eBay巨大领先优势，我们当时讲用不同的视角看天下、看环境、看未来，于是不断鼓励团队自下而上的创新就变成淘宝文化非常重要的一点。

　　但是等到了阿里云阶段，公司有了更复杂的外部环境，需要将自上而下的前瞻性判断与自下而上的创新结合起来，让对市场能快速反应，组织的腰部力量更强，上下能够通达，

　　云是一个基础设施、一个公共服务。只有搭建在这样的公共服务之上，数据才能在整个社会流通。为什么中台那么流行，因为中台就是组织柔性的一个关键。

　　虎嗅 Pro ：作为一家互联网公司，阿里当时为什么会意识到中台的重要性？

　　：因为阿里是一个很大的生态，我们前端不断地生长出新的业务。如果你每一个新业务都要配一个从产品、技术到运维的完整体系的话，你会发现公司内部全部都是烟筒。用户之间不可能打通、产品之间不能打通、数据之间也不能打通。

　　从2013年开始，我们真正意识到数据的重要性，意识到数据要真正流通必须要有一个中间层沉淀下来，数据才能够打通。此外，要保持前端的快速反应能力，需要后台技术的持续进步。你技术不断的进步，模块要不断的复用，成本才能持续的降低，对吧？创新是一定有成本的，你怎么把创新的成本降低是非常重要的。

　　举个例子，2012年淘宝从PC向移动互联网转型时，智能推荐团队是从不同的团队里面抽调出来的。这就是一个组织自上而下和自下而上能力的结合。为什么阿里会有几个团队同时在探索智能推荐？因为大家都看到了，要服务每个客户，必须要了解他，推给他更适合的产品，肯定要从搜索走向推荐。等你看到未来整个信息流从搜索走向推荐，那么推荐技术肯定会成为整个公司的核心技术，要加大对它的投入。在当时情况下，能够做推荐的核心技术人员是非常有限的，所以把这些有限的人聚集在一起，让他们发挥更大的作用，同时这是一个核心技术，核心技术其实就应该平台化，这样的话，才能够让它的价值发挥最大。

　　当自上而下的思考和自下而上的创新相结合，就会先有团队的不断试错、创新，当我们意识到这是一个重要战略方向，再把推荐作为一个核心技术，融入我们的内部平台，把它当做一个平台能力，输出给所有的前端业务。所以智能推荐很快应用到天猫、B2B、优酷等各个不同的平台。

　　阿里在管理上，最开始有组织部，后来发展出合伙人，2013年又出现战略决策委员会和战略执行委员会，现在又有了经济体执行委员会，各种各样的委员会在阿里这个大组织里扮演怎样的角色？曾鸣：每个都是阶段性作用，不同阶段有不同的要求。阿里从2007年到2013年完成了一个非常重要的周期，明确生态战略，但生态之后是什么，其实是不太清楚的。所以形成战略决策委员会，希望对未来八到十年再有一个思考跟规划。

　　又经过两三年的摸索，我们意识到，阿里正逐步演化成一个数字经济体的形态，于是有了现在的经济体发展执行委员会。而在每个阶段，阿里集团各业务之间比如阿里云、蚂蚁金服都需要协同，并且是站在一个更高的层面去看他们如何协同和打通，委员会起到这样一个作用。

　　虎嗅 Pro ：你在2012年接受媒体采访时说，希望未来淘宝的购买转化三分之一来自目录，三分之一来自搜索，三分之一来自SNS。现在来看，怎么看来自搜索和SNS的这个流量？

　　我在2008年做了一年雅虎总裁，那一年时间都花在搜索上，当时带了200多个搜索工程师去了杭州，这批人再花两年时间才升级了淘宝的搜索。所以淘宝真正的价值其实是一个垂直购物搜索，只不过这个垂直购物搜索的商业价值一大半被淘宝拿走了。所以我对搜索有那么大的信心，觉得2012年这个趋势会继续下去，搜索的流量会越来越大，因为目录浏览是个很复杂的事情。后来搜索演变成智能推荐。光智能推荐还是不行的，人的创造力依然起到很大作用，所以我相信通过人的推荐购买会是另一个重要趋势。

　　你认为，网红、直播以及淘宝头条等带来的购买占比还会一直扩大么？可能会占到多大比例？

　　这又让我预测未来了，我觉得到一定阶段都会见顶，有新产品形式出来，但具体什么形态，我肯定不知道。为什么说小红书这个模式很有意思，因为它指出了另外一种可能性——怎么样真正用社群的方式去生产内容、产生品牌、产生产品，从某种意义上走向线B，而不仅仅是缩短流通领域的C2M。

　　虎嗅 Pro ：你看了那么多公司，现在市面上除了阿里之外，还有哪些能够做到以智能战略为出发点，而不是以竞争为出发点的公司？

　　今日头条是一个很好的案例，它的推荐本身就是智能商业的新模式，它有很强的网络效应和数据优势，别人很难再复制，所以他们就没有碰到什么像样的竞争对手。但是网约车，比如Uber和滴滴，它本质上没有形成真正意义上的全国性网络，形成的都是局部市场，而当竞争对手在某个区域形成规模效应，还是可以跟它竞争。我们去认真思考，价值创造的源泉和规律是什么。

　　所以为什么阿里整体发展速度刚开始并不快。因为从信息流的角度来说，它有全国性的网络效应，但这个交易是需要物流来配套的。当物流没有打通的时候，用户体验打了很大的折扣。

　　大家可能今天已经无法想象，淘宝早期核心是同城交易，因为第一个没有物流，第二个没有信任。两个人交易的时候，甚至会发生有人骑着摩托车把你的东西抢了。所以，当时虽然我们有这个信息流的网络效应，但如果不把配套的支付、物流做起来，它依旧没有办法形成真正的全球性网络。

　　拼多多发展的确非常迅猛，我觉得它在第一阶段确实找到一个很好的新的定位，就是将腾讯的流量跟阿里商业基础设施进行一个很好的整合，所以才有这样爆发式的增长。从这个意义上来说，拼多多是非常成功的企业，它在最恰当的时间点抓到一个特别难得的机会。

　　但是在第一阶段之后，它并没有超越阿里和腾讯的生态，没有出现特别新的打法。借力别人的基础设施，你发展当然很快，但也意味着那不是你的核心壁垒。所以拼多多未来的挑战也是很多人对它寄予希望的地方，就是它到底能不能建立自己的壁垒，形成自己更强大的生态。从这个角度来说，它必须去触碰类似供应链这些更深的方面，才可能有更大的突破。

　　我觉得在电商领域非常困难，阿里领先的优势的确非常大。但在其他领域，当新技术出现的时候，还是有可能出现一个大生态的机会。像交通、医疗、教育等领域，不敢说阿里这个级别，但至少千亿美金级别的领先企业肯定是有的。

　　比如自动驾驶领域，肯定是一个非常大的市场。一方面如果自动驾驶真的能够实现，社会价值、商业价值都是巨大的。另一方面，自动驾驶、5G、芯片传感器、电动汽车等各方面的技术都在加速成熟。现在对于每个企业来说，就看能不能拿到入场券进入到下一轮的竞争。当然这是个非常有挑战的问题。虎嗅 Pro ：未来的机会在交通、医疗、教育领域？

　　，比如说如果AI技术有个大突破，那新的商业机会就会出来。第二个是相对成熟的技术怎么不断的渗透到传统行业里面去，这个就是所谓的产业互联网机会。

　　这个对于中国来说，肯定是非常现实的增长机会。因为一方面，中国传统行业巨大无比，另一方面，大部分传统行业的整体水平还是比较低下。所以利用新技术去提升效率、服务，发展空间还是非常大的，只是这个过程是一个比较漫长的过程。

　　虎嗅 Pro ：依据你书中的观点，阿里的这套经验其实是可以复用到更多产业里面的？

　　路径反而很难说，不同领域是完全不同的路径。更多是一些本质跟基本规律的描述，你可以说互联网第一阶段20年就沉淀出了这些基本理解。如果未来趋势继续延续的话，那未来的商业只会比我今天描述的更智能更强大。

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