远东之花今天看到罗永浩曾经的发言视频：如果创业的小公司做平台级的东西，一旦端出来，大概率会在未来的18个月内被抄得连裤衩都不剩。不经意间联想到当年今麦郎推广凉白开的场景，今麦郎首先提出了熟水的概念，将瓶装饮用水进行新的划分。

　　当消费者教育到认知基本建立，凉白开市场初具规模的时候，康师傅推出了喝开水，农夫山泉推出了白开水，从市场品类的角度看待这一现象，无疑是有利的，大家一起将熟水蛋糕做大，共同获利。

　　但从一二线城市的市占率来看今麦郎凉白开并不理想，这些区域今麦郎的渠道力远远弱于康师傅和农夫山泉，做为熟水的最先倡导者，是否是最大的获利者还有待进一步验证。

　　当然，今麦郎饮品也算是国内饮品企业的中坚力量，如果不是今麦郎这样规模的企业提出凉白开，而是小微企业先搞出来的概念，那么大概率它一定不是将来最大的品类获利者。

　　一个长猪圈里有两只猪。猪圈的一端有一个猪槽，另一端有一个踏板（与进食口相反）来控制猪槽里的食物。踩下踏板后，10单位猪食将进入槽内。但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“劳动”，加起来要消耗相当于2份的猪食。且问题是如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就能在这期间抢先吃到食槽的食物。

　　1）如果两只猪同时踩踏板，同时跑向食槽，大猪吃进7份，得益5份，小猪吃进3份，实得1份；

　　2）如果大猪踩踏板后跑向食槽，这时小猪抢先，吃进4份，实得4份，大猪吃进6份，付出2份，得益4份；

　　3）如果大猪等待，小猪踩踏板，大猪先吃，吃进9份，得益9份，小猪吃进1份，但是付出了2份，实得-1份；

　　因此，对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，小猪将选择“等待”策略，即舒舒服服地等在食槽边，才是最好的选择。现在来看大猪，由于小猪有“等待”优势策略，大猪只剩下了两个一选择：等待，一份也得不到；二踩踏板得到4份。

　　举一个例子，2013年恒大投资恒大冰泉，亏损约40亿元，却给其它瓶装水做了嫁衣。当时恒大冰泉刚刚入局瓶装水行业，便砸重金广告宣传水源地的长白山深层火山矿泉水。

　　要知道经营瓶装水多年的农夫山泉、康师傅、哇哈哈等知名水企先后在长白山建厂，利用其强大的渠道力和品牌力早已铺货到大街小巷，网点一张POP注明水源地即可获利，此时恒大冰泉的广告语无异于推动这些竞品的动销。此时的恒大冰泉便是那只去拉杆的“小猪”。

　　小结：在现实世界的商业竞争当中，小企业和大企业之间的关系，就好比“智猪博弈”当中小猪和大猪的关系。如果某个小企业真的投入大量成本去搞创新，就仿佛是小猪亲自去控制按钮，这时候大企业可以凭借自身的体量优势来模仿，赚走大部分利润，而小企业自身却得不偿失，最终成为了“饿死”的小猪。

　　因此，出于理性决策，大企业可以选择搞创新，小企业只能选择跟风搭便车。这里需要提醒：一定要认清自己是“大猪”还是“小猪”，恒大在地产行业是“大猪”，在瓶装水行业只能算是一个“小猪”。

　　什么是公地悲剧？牧民们在草原上养羊，一片草场是大家共有的，够100只羊吃。十户人家，所以大家就约定好每家养10只。A想多赚点钱，多养两只，12只，发现没事。隔壁的B也想，养了15只。C知道了，想着不能吃亏，养了30只。慢慢羊多了好多。可想而知，草一下子就被吃光了，不够吃，羊饿死了。

　　公地悲剧的意思是：人们过度使用公共资源，从而造成资源的枯竭，虽然善用公共资源，可以为集体和每个个体带来长远的利益，但是个体总会受到何不捞一把的诱惑，采取自私的短期策略，导致公共资源走向耗尽。

　　我们举一个例子：做市场需要花钱，快消品企业每年年底就会做下一年的费用预算，一般情况下集团总部会自留一定比例的费用（例如综合来年销量做出的费用预算是1亿，那么预留总部1000万）用于各大区域机动使用。

　　总部的思维是这样的：各大区负责人是不会乱花钱的，因为那样利润就会减少，他们年底的分红或者奖金也会减少。其实则不然，年底盘点会发现预留的这部分费用非但没有节约，反而花的更是没有价值。

　　那么问题出在哪里？为什么大区负责人会想尽一切办法，打这笔钱的主意，就算是平常最节俭的人，也会想出无数个理由，把公共预算池的费用不加节制的花完？

　　道理很简单：就是因为这是一块公地。每个大区负责人都有自己的部门预算和公共预算时，都会想方设法先把公共预算花完，因为就算我不花，反正别人也会花的，别人花，我也阻挡不了，先花了再说，最终造成了公地悲剧。

　　1. 去掉“公地”，是谁的费用就是谁的，总部不预留。把所有的预算分到大区，当这笔钱是我的时，管理层就不会有不花白不花的心态了。

　　2. 花费和考核并进，市场机动万变，有些突发花费不可一刀切式否定，但是必须考核一是费效情况（达标），二是利润损失（影响团队年底利润奖金）。

　　小结：公地悲剧在快消品行业还是比较常见的，例如经销商有一块空白市场或者空白渠道没有明确归属权，于是业务员为了业绩提成便会想方设法将货卖过去，却不会有很好的售后服务，导致很多大货龄产品，进而影响到了经销商整个市场口碑。

　　解决这个问题的最佳手段就是由“公有”变为“私有”，由“大锅饭“变为”承包制“，附加有利于承包责任制的各种机制，这也是区域市场承包的核心思想。

　　什么是囚徒困境？警察抓到了嫌疑犯小A和小B，虽然明知道他们肯定是罪犯，却没有决定性的证据。最后给了他们三个选择。①如果都抵赖，各判一年；②如果都坦白，各判5年；③如果其中一个人坦白，一个人抵赖的话，坦白的会被释放，抵赖的将会被判10年。

　　很显然，对他们两个人最优的选择就是都抵赖，这样只需要各判1年。但问题在于，两人分别关在不同的房间内。

　　如果从人的“本性”出发去想的话，那两人必然都会选择最有利于自己的决策，毕竟坦白了，只需要判五年。可一旦自己抵赖，可对方却坦白的话，那么对方不但会被释放，自己还要被判十年。

　　所以为了防止最糟糕的结果出现（对方坦白，自己抵赖）；两人就只能都放弃最好的策略（同时抵赖），而去选择那个最差的策略（同时坦白）。这就是所谓的——“囚徒困境”。

　　社区团购的基本逻辑是“预售、次日达、自提”。通过互联网科技，用极低的成本，前一天晚上收集了海量的预售需求，通过高科技驱动的高效仓储和物流，第二天就会送达社区，真正发挥了这个模式的威力，让消费者受益。所以其作为新零售是一条非常被看好的赛道，大有前途，大有可为。与此同时也被资本发现了......

　　价格战是市场竞争中一个非常常见的现象，不难发现2020年疫情的催动，让到家业务野蛮生长，各大资本集团纷纷入驻社区团购业务，借助资本的力量扩大其市场份额，进而达到垄断地位。

　　那么最简单且最有效的办法便是降价吸引流量，从刚开始的平台平进平出，到后来的平台补贴，再到最后的补贴加线下助推，厮杀的不亦乐乎。

　　此时各大平台就像上面的“囚徒“一样，面临两个选择：烧钱降价或者常态经营。所以平台为了防止最糟糕的结果出现（对方降价，自己不降价）；那么就只能都放弃最好的策略（同时不降价），而去选择那个最差的策略（同时降价），这便就是 “囚徒困境”。

　　1. 既得利益大于“招供利益或者由权威第三方监督。在电影中常看到：在犯罪团伙、黑社会中，一方面会给被逮捕的“囚徒”足够的好处，另一方面出卖“兄弟”，则将永远无法在江湖立足，并且其家人也将受到黑社会的追杀。

　　正是这样的第三方惩罚机制，使得报复和惩罚是可信的，从而促成了囚徒的合作。对于社区团购而言，如果某机构可以从严从重处罚“商业垄断”和“恶意竞争”，那么也可以大大降低低价竞争风险。

　　2. 信仰+信任。在电影中有些过命的拜过关二爷的兄弟，打死也不出卖“兄弟”，给我们留下深刻的印象，回到社区团购，各大平台是否可以建立这样共同的信仰和信任，现在不得而知，但是只要朝着这个方向共同努力，相信这一天不会太远。

　　小结：“囚徒困境”被认为是人类社会一个非常糟糕的问题，人们自利的做法结果是使每个人都受到伤害。在快消品行业更为常见，拿部分经销商举例：

　　去年一年原材料的大幅涨价，品牌商早已下发涨价通知，但是经销商考虑到自己区域竞品是否涨价等问题，彼此相互折磨，0利润运营，也不面对面沟通，更不通过当地商会调节。

　　再拿部分优质网点举例：现在厂商把市场上一些高销量网点“过度宠爱”，陈列费、进店费等费用相互竞争，越给越高，导致越是高销量的网点越不赚钱，甚至还赔钱。

　　所以，快消品厂商急需寻求一些方法，比如对不合作者进行惩罚、对不合作行为形成报复能力、通过“人质”增加信任、建设忠诚文化、建立长期关系等等挽回两败俱伤的局面。