末世之别打宝宝主意数字化转型要打破信息孤岛，解决效率低下、成本高昂、协同效应低等问题，关键就在于要重新梳理流程、优化流程，从全局视角、基于用户需求，构建起“端到端”的业务流程。

　　美的数字化转型的第一件事，就是梳理、统一业务流程。2012年时，美的集团旗下诸多子公司、事业部的流程不统一，管理方式不统一，数据标准也不统一，生产、销售、购买环节相互割裂、各自为战，IT系统有100多套，形成了一个个信息孤岛。为了数字化，美的开始梳理业务流程，从外销到内销，从采购到付款，从产品开发到生产，将主要流程划分层次。

　　最终，美的将产品开发、订单交付等众多的业务流程全部标准化。这为美的的数字化转型打下了坚实的基础。

　　但有句话说得好，企业数字化转型不能为了转型而转型，应该在数字化转型之前想好，对技术、业务和管理进行数字化升级改造，能否提升企业在市场上的竞争力，会不会出现资源投入不足、部署商业智能BI不成功、没有人力实施等严重问题，反而影响到企业原来的市场竞争力。

　　数字技术通过准确且深刻地嵌入到业务全体系中，对业务流程、业务构件和业务资源进行数字化改造，达到驱动业务变革的目的。

　　数字技术纷繁复杂，每一种技术都有其本质使命，该使命需要和企业相关业务的使命同频共振才能产生其应有的驱动作用，就像针灸时毫针（针灸用的针具）必须准确且深度刺入穴位才能起到治疗作用，也像刮痧必须沿着经络刮拭才能舒筋通络，更像食药补疗气血需要讲究阴阳五行相克相才不会适得其反。所以，对企业进行的业务穴位、管理经络和资源气血进行分析是数字化转型中的首要工作。

　　任何一家相对完备工业企业的业务体系都有三个条线：主营业务、业务管理和业务资源：

　　1）主营业务包括需求、研发、生产、营销、供应和运维等阶段，承载公司的核心业务，接纳需求，开展业务，输出价值。主营业务是一家企业存在的价值和使命，企业能否做久，取决于其能否持续给社会创造价值；

　　2）业务管理包括数据、需求、质量、项目、市场等贯穿业务阶段的全生命周期的管理领域，保障企业在规定时间，按照规定质量，在规定的成本下，完成规定的产品，是企业提高效率、降低成本、达成目标的手段；

　　3）业务资源包括知识、设备、采购、人力、成本、财务等支撑主营业务的、贯穿全生命周期的资源，是企业业务能力的保障，也是竞争力和优势的直接呈现。

　　我们通常讲，企业要做大做强，业务管理用来做大企业，而业务资源则是用来做强企业。

　　每个传统企业都有自己的产品或服务提供给消费者，那么就不可缺少的会有营销的业务。说到营销，就不得不提到零售，这是互联网最早切入的领域。

　　销售业务直接关系到企业的命脉也就是钱袋子，因此这块业务往往是大多数传统企业在做数字化转型的第一个切入点，目的也是为了增强造血能力。不得不说，在疫情之下，太多的传统企业发现自己的线上营销能力太缺乏，于是都开始研究O2O。

　　（1）完善线上各种获客渠道，比如建立线上微信商城、在天猫、京东等大平台开设店铺渠道等，从而完成全渠道线上线）打通线上线下各种获客渠道，帮助销售员获取较为清晰的客户画像，以便在线下到店参观体验的时候能够有较好的转化效率。这部分对于需要客户必须要线下体验到访的业务型企业尤为重要。

　　（3）通过对业务员培训和引流优惠措施，完成正向O2O（即线下客户引流到线下门店进行到访和体验）和逆向O2O（即客户到线下门店体验后引流到线上商城注册和持续互动和售后服务）。

　　再往后的工作可能就会包括：千人千面的定制化推荐服务等，通过客户的访问数据指导研发设计和生产等。

　　目前我们完成的也就大概是（1）（2）（3）三个步骤，在完成这几个步骤的时候发现后端研发和供应链跟不上响应速度，于是又开始倒逼着研发和供应链进行效率的提升和在线化。

　　数字化转型的目标是为了能成为一个为未来做好准备的组织，它是一个两手都抓的敏捷组织。一方面，通过创新来吸引和取悦客户；另一方面，通过成熟的技术（如云计算或API）降低成本。无论客户选择公司的哪种渠道，他们都能获得良好的客户体验，公司致力于满足客户需求，而不仅仅是推销产品。

　　此外，面向未来的组织将创建模块化、数字化的服务，以优化运营、设计和新产品发布。在运营方面，这个象限的公司具有敏捷、模块化、优化业务服务的能力。数据成为公司的战略资产，所有需要使用数据的人都可以从真实、唯一的数据源获取数据。

　　处于为未来做好准备象限的公司已经为生态系统做好准备，能够通过数字服务和开放的API与各种合作伙伴合作。根据麻省理工学院的调查，23%的公司处于为未来做好准备象限，这些公司的平均利润率比行业平均水平高出16个百分点。