齐b小裙敢玩这个世界上只有一种胜利，就是“以强胜弱”、“以多胜少”——你去看所有能够打赢的战争，无不是遵循着这个基础的规律，这也是再也简单不过的常识常理，但也并不是所有人都真的会遵守这个简单的规律，因为背后还有人性等因素。

　　可能有人会说，不对啊，看到很多厉害的战争案例都是以少胜多，比如有人会说毛主席当年就是以少胜多的——3万红军对蒋介石的近百万军队。

　　但这只是表面上看起来是以少胜多，但本质上还是以多胜少。比如用游击战、运动战、夜袭、动员民众、农村包围城市等，本质都是制造局部的“以多胜少”

　　包括《孙子兵法》在“谋攻篇”也讲过：“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”

　　这就是说每次战役都至少要求比敌人多5-10倍以上的兵力，才能接近100%的胜算。如果整体上兵力比敌人少，就要通过将敌人的兵力分散，然后我军集中优势兵力去制造局部的优势，达到“以多胜少”的结果，将敌人歼灭！

　　这也是《孙子兵法》在“虚实篇”说的“我专为一，敌分为十，是以十攻一也，则我众而敌寡”的意思。这样就可以不断积累局部胜利，最终实现全局的胜利。小胜积累多了就是大胜。

　　如果理解了“以多胜少”这个原则，基本大部分的战略原则都很容易通了。包括扬长避短、资源聚焦、协同行动等等战略原则，或者战略大师迈克尔波特讲的总成本领先、差异化和市场细分 三大通用战略，本质都是为了实现［以多胜少］的竞争优势。

　　以上这些原则其实都是在不同的阶段和不同的敌我兵力情况下而采取的不同策略，但殊途同归，本质都是为了制造“以多胜少”的竞争优势，获取胜利。这也是毛选所说的不同阶段有不同的主要矛盾和次要矛盾，我们要集中有限资源解决当下的主要矛盾。

　　比如企业初期或没有多少资源优势时，想要和那些有钱有资源有经验的企业进行正面竞争，几乎是不可能获胜的。所以有些聪明的企业采取了资源聚焦、差异化、市场细分等策略，也是为了实现“以多胜少”的结果。

　　真实的商业竞争是一个很复杂的情况，我们会遇到不同的竞争对手，不同的变化，不同的意外等等。如果想要更好地实现自己的战略目标，就要有自己的战略节奏。哪怕会不断变化，但整体有一个方向远比乱来更好。然后我们根据这个方向去根据实际情况不断调整优化即可。

　　阿里巴巴首席战略官曾鸣教授在《智能商业》一书里提出了“点-线-面-体”的商业逻辑，我觉得这个逻辑是可以在不同企业和个人进阶路上提供一个很好的参考。这也是比较通用的战略路径，可以根据不同的情况在不同阶段中不断保持“以多胜少”的优势，最终实现全局的“以多胜少”的胜利。

　　我们在刚进入一个市场或企业初期，没有太多的资源实力或还没有得到市场认可时，一般有效的策略是找到一个切入点，让自己可以扬长避短，实现一定的局部“以多胜少”优势。

　　在我们将一个点做透做稳后，还有剩余能力和资源，就可以能力迁移，布局更多的点，并且与最初的点连接起来，形成协同效应，在“线”上进一步放大“以多胜少”的优势。

　　比如美团将团购做好后，逐渐拓展“订票”等业务线，进一步获取更大的市场占比。

　　结网的前提是各个线串起来会具备环环相扣、协同放大的效果。比如美团现在已经是一个生活综合服务平台，消费者可以在美团上解决吃饭、住宿、旅行订票、买电影票等各个需求，这些服务都会进一步将商家与用户绑定一起，协同网络效应。

　　一旦将各个“面”再度结合，形成一个立体的商业生态系统，就会形成更大的“以多胜少”优势，其他人就难以与你竞争，而且你的竞争壁垒也会越来越高。

　　比如上面说的美团，除了我们看得到的生活服务内容，其实背后还有一系列大数据管理、物流配送系统等等，让美团形成一个立体化的竞争生态系统。这样的话，那些还处于“点”、“线”类的平台就根本无法与美团进行正面竞争。

　　就像毛主席带领，从上井冈山建立根据地到最后解放中国，其实也是一个“点-线-面-体”的局部进化过程，最终实现了全局的胜利。

　　如果你做一个企业，一上来就说我要做一个像华为这样的巨头企业是不现实的。我们要根据自己的实际情况，一步步地积累“以多胜少”的局部优势，最终才能有实力实现类似华为这样的伟大企业。

　　当然，明白了这个简单的“以多胜少”道理，并不意味着我们做事就会顺顺利利，实际还有一堆复杂因素和有策略的方向和行动方案，才有可能提高我们做事的成功率。

　　很多问题还是要具体问题具体分析。但明白这个“以多胜少”的原则，至少可以让你在做出一些商业决策时少走一些弯路。