叫我第一名高清技术——市场链条由五个环节构成：开发是一环，开发到生产的转换是一环，生产本身是一环，生产到市场销售是一环，市场又是一环，而市场这一环又由策划、营销构成。五个环节密切关联，循环往复，形成一个完整的体系。也就是说，一个产品，只有从初始立项到最终从市场上拿回钱来，才叫一个完整的创新。

　　技术研发部门在这个链条中所处的位置是整个创新体系的最前端部分，而所有立项全部来自于市场，来自于市场需求，技术和市场通过立项实现对接。

　　技术部门要解决的问题，就是根据现在掌握的技术发展状态，判断它下一步应该往哪个方向走。就是说，你要明白自己现在的技术达到什么程度了，而当企业提出一个设想来，你又能实现到什么程度。

　　技术有时会发生突然性跳跃，比如彩电行业突然冒出个纯平技术来，对付这种突变，就要靠你在技术开发和储备方面的前瞻能力。

　　技术本身的走势常常今人难以预测。就彩电行业来说，今天做14英寸彩电，明天做21英寸彩电，后天就是25英寸、29英寸，这个走势是肯定的；但技术有时会发生突然性跳跃，比如，彩电行业突然冒出个纯平技术来。对付这种突变，就要靠你在技术开发和储备方面的前瞻能力。就早先的理论讲，普通显像管走到38英寸时就不能往前再走了。这时你肯定要在其他技术上有所突破。突破在那里呢？一定不是尺寸上，而是在另外一个不可知的截面上。就以纯平彩电这一新产品来说，早年“显像管不能做成平面的”这样一个定论几首是不容怀疑的，传统上认为如果显像管做成平面的，带来的压力将不可承受。显然，现在材料问题已经解决了，几吨重的压力根本不成问题。平面显像管的出现将不可避免，一个巨大的市场将随之而来。

　　1997年前后，日本市场刚刚出现纯平彩电，海信技术中心的李砚泉就到日本考察。那时，东芝正在试制，松下也还没有研制出来。当时纯平电视面临的问题就是要解决显像管的技术问题，这是个瓶颈，谁过不了这一关，谁就别想第一个尝到甜头。李砚泉将问题凝练到两个关键问题上：一个是100赫兹，一个是纯平。从日本一回来，李砚泉就起草了一份报告，认为海信必须抢先一步，首先在国内推出这一新技术。他的信心来自于此前对一些关键器件、关键技术的储备，这些海信已经做了不少，现在要做的不过是集中攻关。1998年初，国内市场出现纯平彩电，这向海信抛来一个信号：国内市场启动在即。由于早有准备，海信技术中心的技术人员，仅用一个月就将纯平技术实现产品化。速度如此之快，令那些靠买技术抢市场的企业大吃一惊。纯平彩电的一炮打响，为海信技术中心写下了辉煌的一笔。

　　但作为技术储备，一定要看技术的发展，看它在整个世界范围内的走势，包括飞利浦、东芝、索尼等一些大公司，他们在干什么，干到什么程度了，都要做到心中有数。没有这种宏观的、比较全面的对技术走势的了解，你的技术立项肯定有风险，而且风险还会比较大。

　　市场的需求和技术本身的生长应该在各自的可行性上结合起来，也就是说，你要策划一个产品，必须考虑技术和市场两种可行性。

　　一般而言，新的市场增长点可能通过两种途径实现：一是通过对技术本身的开发和研究，一是寻找市场本身的空白和需求。市场的需要和技术本身的生长应该在各自的可行性上结合起来。也就是说，你要策划一个产品，必须考虑技术和市场两种可行性。可行性到底有多大？要看对技术的把握和实力，还要对客户群等市场因素进行测试。原来以为技术开发就是把东西做出来，而市场推广就是把东西卖出去。现在不行了，你想做产品，必须先考虑怎么卖。

　　海信技术中心本身有一个市场部，进入2000年后，他们对市场部的体制做了一些调整，使其功能更细致、完善。技术中心的这个市场部与集团其他子公司的市场部有着质的不同。子公司的市场主要是市场营销，是面向消费者的；而作为技术中心的市场部是面向技术的，资料来源于各子公司的市场信息。两者的指向也不一样，一个指向市场前方，一个指向市场后方。

　　市场部的成立是非常必要的；市场部成立后，效果比较不错。就运行而言，海信市场部现在职能的发挥从两年前就开始了，只不过当时的功能，如业务范围等还有些局限性。现在他们把它的业务范围，包括竞争情报分析等专业系统都建立起来了，而这一切面向的都是没有成型的产品。

　　市场部的成立本身就是技术创新的重要一环，原来大家都没注意技术向市场转化过程中的这个关键环节，就像过去企业里只有销售公司而没有市场部一样。大家都去卖产品了，至于怎么策划没人去想。这在计划体制下问题还不大，反正我按计划给你做出来，交班走人就行了，至于能否销得掉那是销售部门的事。现在既然是市场经济了，策划就必须被重视起来，市场部门要考虑怎么说服子公司来生产你推出的产品，销售部门要想办法说服消费者买你生产的产品。

　　据介绍，海信技术中心的一个重要任务就是立项。立项需要的信息量非常大，这些信息来自市场一线的、有来自整个行业的，包括这个行业内部各个公司都在干些什么、干到什么程度，等等；另外如外形、功能、价位等具体产品形态的信息，都要进行一些可行性分析。这些信息要通过各种渠道收集，一旦立项，就把计划推出来。计划出来后，市场部的过程监控功能要跟上，随时可能传来新的信息，方案可能随时需要修正，这些都是市场部要做的事情。

　　市场部的人员由两部分构成，一部分是资深的技术人员，还有一部分是技术经济、市场营销、市场分析、投资规划等方面的专业人员。这是一种管理思想的体现。现在，有人一提管理，往往理解为行政管理，事实上不是这样，项目的管理和项目的开发本身同等重要，一个项目成功的策划上，也成功在实现上。所以，市场部定义为一个一个市场研究部门，并赋予它与市场开发部门同等重要的地位。

　　技术中心市场部的成立应基于对整个技术创新体系的认识。要把技术创新建成一个完整的体系，需要技术与市场之间有一个统领，那就是项目管理。一个项目的成功取决于两个方面，一个是专业技术本身，即技术实现的可能性；还有一个就是营销策划问题。两者缺一不可。

　　要为高新技术产品寻找出路，就要让高科技产品市场化，把技术变成商品从市场上拿回钱来，那么没有一个高效的运作模式是很难实现的，目前大多数国有企业都面临这个困难。

　　海信作为国有企业将以投资方式成立一个独立的现代化股份制高科技公司，这种搭车模式也是国有资产退出的有效模式之一。公司经营将主要以一些新的高科技产品为主，直接面向市场和用户。

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　　走出创新的困惑（2002-10-11,经济观察报，作者：莱茵哈德·齐格勒）

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　　市场求存，创新为继（2001-10-25,《世界经理人文摘》网站，作者：George Thomas）

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