宠物小精灵之道一个广告人，在2013年顺应“双创潮”，做了一款年轻化白酒，只卖线年后，这个品牌死掉了。

　　那是他心情最复杂的一年，他不想碰酒，因为疲了，后来再创业，一度考虑过电子烟甚至剧本杀。但思来想去，自己最熟悉的，还只有白酒。

　　2018年，他重新折返白酒，这次他只认准一件事，做酒，坚决不做线上。这个广告人离开了自己最熟悉的玩法，他决定回到传统，和经销商打交道——过去在中关村，他接触最多的是投资人。

　　他开玩笑回忆，“早年认识的投资经理后来都成了行业大佬，发现我竟然还在做酒，说，‘投资就得投老赵这种长情的，你才是时间的朋友’。”

　　此时恰逢疯狂的消费投资潮，“投资人都堵到门口给钱”。高瓴、XVC都是光良酒的投资人。

　　直到今天，这个白酒品牌铺进了100万个终端，600多个县城。进入市场5年，它累计卖出了4亿瓶酒，在白酒大盘面临结构性困境的2024年，销售额依旧保持了30%的同比增长。

　　所有见过光良酒的人，几乎都会被它的光瓶、数字所吸引。光瓶酒顾名思义，无盒，省去包装成本，性价比高。数字，即数据瓶，光良酒有19、29、39、59四大系列，不同数字，分别对应产品中三年粮食基酒含量。换句话说，一瓶酒有多少成分，已经明晃晃写在瓶身上。

　　在白酒中首创数据瓶，想让大家一眼看懂成分，赵小普认为，如果人们买白酒，需要一个理由，那么他希望买光良酒的理由是“睿智”——

　　光良的确不贵，从19到59系列，对应价格25元到75元不等，都在百元之内。

　　但赵小普却说，光良酒走到今天，产品只占2成，剩下8成都靠经销商。白酒本质是一个“脏活累活”。

　　原因很简单，中国有600多万个零售终端渠道，遍布城乡的每一根毛细血管。这里没有什么宏大叙事，更没有多跌宕的资本故事，只有实实在在的销售数字和赚钱欲望。

　　四个小时的访谈里，我们聊了赵小普如何在“无路可退”时重新捡起白酒，又为什么做起了数据瓶；聊了他眼中的中国县乡经销商画像；聊了他怎么在两三年内逆场花钱，让行业都看见光良酒；也一起复盘了成立这七年，光良走过的一些重要节点。

　　没有爱好，就算有，经过这么年也不爱了。我学设计的，一开始做了四五年广告，服务过很多消费公司，后来发现酒客户钱多，有机会，当时就是这么一个浅表的理解。

　　赵小普：对，所以那会我也不懂做酒，对行业没有敬畏之心。那时候流行电商平台卖货，淘宝还没有酒品类，我们就做了一个品牌，在一个叫“酒仙网”的垂类电商平台卖酒，只做线氪：什么品牌？

　　赵小普：“燃点”，二两装小瓶，客单价也是几十块。我们当时想做一个针对亚文化、文艺青年的酒品牌。所以包装设计的比较特别，把酒瓶做成了汽油桶的形状，像个小壶。因为猎奇，当时销量不错，在酒仙网当了半年销冠。但这个品牌后来死了。

　　赵小普：仅有的认知还是反向的。它告诉我，如果要做酒生意，千万别做线氪:为什么？

　　赵小普：线上可以做品牌势能、或者用户教育，但它不是一个卖货平台。饮酒场景实在太线下，大家不会在线上囤酒，尤其是白酒。深度用户你在线上找不到，年轻人买你，大部分也出于猎奇。白酒行业这么多做线上的，没一个活下来，最终都会卷回线氪：白酒在京东卖得不错，这怎么解释？

　　再创业的时候，我们坚定了两个原则，一是找溢价足够高的领域，有营销空间；二是做 “大公司看不上” 的事，避免被挤压，比如不管我们怎么折腾，茅台都不会理我们。当时横向把所有的泛消费领域都拉出来看了一遍，符合的只有白酒。

　　中途差点放弃过，甚至飞到深圳考察过电子烟，觉得它简单，好不好抽一尝就知道，能直接 To C 营销，玩法更多。当时就想做一次性小烟，从《纸牌屋》启发来的，供应链都跑通了，结果 315 曝光后线上不让卖了。如果做电子烟也要铺线下，那我为什么不回去做酒？当时觉得无路可走，最终把光良酒的产品做了出来。

　　赵小普：当时我们最大的劣势是没有品牌，我想做一个和别人不一样的价值观，但又不希望它情绪化——这招之前我做 “燃点” 的时候试过，结果发现，我只能点燃青年，点燃不了喝酒的大哥们。

　　我就开始思考酒的消费心理，如果今天我们喝一瓶酒，要么它高级、要么它平价，总得要有一个理由。光良选择的点是“睿智”，我们把成分透明化、数据化。我想让消费者觉得，“我不是喝不起贵的，选择光良是因为我聪明”。从今天看，产品力这件事我做对了。而且由于我做了数字瓶，很多传统品牌也在跟进，就证明这件事可行。

　　你想，叫光良，虽然我们和明星光良没关系，但大家总会有一种错觉，总觉得这品牌我认识。那会是想用“粮”或“酿”，谐音，但都注册不了。

　　只占一两成。产品力在线上是绝对的，但线下还是一个传统渠道玩法，你得有人把货铺到终端，做好陈列和终端店老板的教育，否则再好的产品也难以触达消费者。80%靠的还是经销商。

　　我做广告公司出身，当时给很多酒企免费提过营销建议、写过方案，行业里的大哥大姐觉得，这小伙子的品牌（燃点）没做起来，但人还算不错。光良创业的时候，我又回去找大哥大姐，拜托他们每人拿点货，放终端试试。没想到一个月后，货都卖出去了，大家也开始有信心。

　　正好大哥大姐也有出来创业的想法，他们懂销售但不懂品牌和产品，而我缺渠道资源，双方互补。

　　有钱人（笑）。他们做传统经销生意的，资源集中在下沉市场的夫妻店、杂货铺，带了一两百人规模的团队，在自己的省份里起码都有几千万的生意。

　　这里可能有个误区，线上故事听多了，会觉得一两百人很多，但做线下生意，一个省有一两百人的团队，实际非常小。比如我们江苏销量最好的城市是无锡，经销商单做光良酒就能做到 2千多万收益，他们团队有 20 多人。所以一个省要单做某款酒，做过亿的规模，两三百人的团队都很正常。这还是结果导向，早期做的时候，人还会更多。以上是单做一个品牌的前提，经销商通常不只做一款产品，可能同时做矿泉水、牛奶、啤酒等，那团队人数都爆炸。

　　赵小普：这是一个双向选择的问题。经销商有自己的收益逻辑，比如 100 人团队，接 10 个品牌，他希望夏天卖饮料、啤酒，冬天卖白酒，日常搬矿泉水，这样才能提高人效。

　　但要求对方全心全意是不可能的，我们是独立的个体，结婚都不太可能，何况做生意。只是我会优中选优，如果对方的生意，白酒是刚需，那肯定价值更大。

　　赵小普：其实各种都有。还有签了独家协议，但不卖货的，他觉得你有潜力，是个未来之星，怕别人把你接了，自己先揽过来，一年时间就过去了。

　　所以为什么线下的生意会慢，线上换个团队就能快速看到效果，但线下识别一个经销商，短则一年，长则要两三年。听到这里，是不是觉得还是网恋好？（笑）

　　赵小普：第一年（2019年）只做了几个月，营收两三千万，进了几万个终端。第二年就遇到了疫情，到今天光良7年，硬扛了3年疫情。

　　我们目前没有真正意义上的大经销商，有中部偏大的，一半以上都是创业经销商。大商能力强，有现金流、库房和渠道能力，需要强强联合，甚至完全可以自己做产品。创业经销商，还是有“造富神话”的，比如起初借钱去代理了我们的生意，现在一年能做千万，自己能挣百万。

　　我说的这个吃苦耐劳，和你理解的不一样。如果现在有一个要求，让一个已经明确表达过拒绝的饭馆老板，花钱进光良酒，你猜经销商会怎么做？你先不要太理想化这个场景，真实情况下，老板不会这么客气，摆手说“不要”，通常张口就是“滚”。

　　我们就有这么一个经销商，他会去角落里，拿起扫把开始扫地、擦桌子，直到人家不得不注意他，说，那我进两瓶行不行？当然不行，他继续扭头干活，干到老板最后说进一箱。他们最大的特点是没有“聪明人”的困扰，毕竟这些事，回家复盘一下，都会觉得人生真没劲，聪明人会寻找更高效的出路。但那个人不一样，他不是不够聪明，而是只要认准，就不怀疑意义。以及他失无可失了，就算只做了过百万销量，都比原来的生活好很多。

　　销售团队干的是一个没有激情的工作，很标准化。我有个大学同学，刚毕业时进了箭牌，卖口香糖，很快就离职了，他说天天骑自行车卖货受不了。激情都是短暂的。

　　赵小普：要看“狗不狗”了。A轮我们融了过亿，我拿了5千万回购老股，10个经销商，每人500万。其实他们有的人不缺钱，但来得这么轻松的钱，线氪：你为什么用 “狗不狗” 形容自己的行为？

　　36氪：OPPO、VIVO做线下渠道很成功，他们那套方法论能移植到酒行业吗？

　　36氪：要增加新用户、提升粘性，一些地域性酒已经很成功，你们作为新品牌，怎么进攻这类市场？

　　赵小普：我们也是一步一步慢慢认知。经销商不是工具，只有你尊重他，他才尊重你。

　　赵小普：我们天使轮拿了以太的钱，A 轮拿了高瓴、XVC 的钱，B 轮拿了贝塔斯曼的钱，高瓴还跟投了一轮。

　　赵小普：我从 2013、2014 年就在创业圈了，当时认识的投资经理后来都成了行业大佬，他们有天回头一看，发现，诶，老赵你怎么还在卖酒？投资就得投你这种长情的，你才是时间的朋友啊（笑）。

　　这种敢花钱的事，我们做过很多。光良现在规模很小，但是在糖酒会的展会是和五粮液、泸州老窖做邻居的，而且大小差不多。到了货场里，我当然比不过它们，但在这个场子里，我们是一样的。

　　赵小普：我们自己做过一个模型，发现白酒能植入的剧不多。第一大部分古装剧没法做，我们要植入实体瓶；第二，《漫长的季节》这类现代年代剧没法做，比较割裂；纯女性向剧、正剧其实都不太合适，所以我们去年只做了《欢迎来到麦乐村》，讲的是医疗人员支援非洲，在非洲喝酒没啥事。

　　剩下合适的剧，我们会看项目等级，S+、S、A级，再看发行平台，慢慢形成标准。《大奉打更人》是一部S+剧，我们当然希望能进去。至于植入方式我们都在尝试，比如之前做《卿卿日常》，虽然是女性向，但里头有位公主来自新川（四川），光良酒就以家乡特产的身份出现。《二十不惑 2》的主角正好是投资经理，我们就让她看项目的时候，遇到光良，发现这酒怎么全国各地都卖得好啊（笑）。

　　36氪：你们还赞助了安徽卫视《男生女生向前冲》，一档古早的冲关节目，为什么？

　　赵小普：安徽是我们的头部市场，我们需要给经销商资源支持。其实安徽最核心的节目是国剧盛典，但已经被古井贡拿下，不是我们不想做，是压根做不了。

　　36氪：聊聊你们“进五环”这件事，光良去年开始进入一线城市，比如北上广深，进展如何？

　　北京有二锅头文化，是典型的白酒场，但我们打不过牛栏山，短期内我们不会再碰这类市场，不划算。有同样的成本，县城见效更快。深圳的话，偏南方，没有地方酒厂，饮入量也不高，以及他们实在太爱搞钱，喝酒影响他们挣钱。

　　赵小普：我们22年就和盒马做联名了，叫“五种粮食酿的酒”，现在还能买到。虽然一年只卖几千万，但我们一直是盒马浓香光瓶销冠。

　　赵小普：主动没意义。商超采购话语权很大，再说我们团队气质比较高冷（笑）。实话是，头部酒企不重视这些渠道，更别说花时间开发产品。虽然光良也很高冷，但是一对比，简直如沐春风，首先我们乐意，其次我还能以广告公司提案的方式给盒马做产品，不选我们选谁？

　　没成功啊。山姆主要卖茅台、五粮液，人群不匹配。当时针对山姆，我们专门做了简装环保版 —— 全透明瓶、无标、4 瓶连装，想打 “国内第一款环保白酒” 的概念，但山姆采购不感兴趣。

　　赵小普：我要是知道，我早就进了（笑）。但我们也不想轴，进商超的意义还是为了做品牌，如果这个品，看不到光良的痕迹，没有办法让品牌往上走，就没有意义。

　　赵小普：上海我们每个区都有经销商，只是中心城区铺得不广不深，大餐饮我们进不去，小餐饮上海比较特殊，偏 “小资”，不爱喝白酒。所以光良主铺周边郊区，大概有 1 万个终端，城区只占 1/10，算是 “农村包围城市” 。

　　赵小普：我们只是刚开始做。很多省会城市我们做得不错，比如沈阳、长沙、南京、苏州、杭州、合肥，但想在一线城市做到有影响力，是很长线的事。

　　赵小普：想过，我长得就像个产品经理（笑）。但现阶段，我们希望经销商专注。

　　赵小普：饮料需要不停推新品维持货架存在感，但白酒不用。酒不仅不能出新品，甚至都不要改包装，改了包装，用户就觉得你变了。

　　赵小普：安全感。也就是喝这个酒之前，知道自己几斤几两。安全感对一个男性很重要，一个商务局，比如今天喝完，明天没法战斗怎么办？

　　36氪：“安全感”能通过产品研发或改良做到吗，比如大家都说“茅台不上头”。

　　赵小普：这个传说是错的。白酒消费第一大省是河南，人均一斤，越下沉越能喝；山东也能喝，还有江苏。江苏有一句“西北狼、东北虎喝不过江苏小绵羊” ，他就跟你慢慢喝，所以当地才出了洋河。

　　东北、内蒙反而靠后，一是年轻人外流，二是消费力有限。人最能喝的时候是二三十岁，身体代谢好、社交需求旺。过了 40 岁，大多不敢多喝，怕伤身体。

　　广义上说25到55岁。但买光良19和光良59的不是同一批人，喝19的，收入偏低，喝酒频次高，可能每天都喝；59的大多是上班族，周末聚会喝点酒。

　　一开始还纠结，后来无所谓了。光良的毛利不到30%，去年才开始盈利。他们模仿，毛利还高，快钱不是这样挣的，长久不了。

　　赵小普：市场上所有百元内酒品牌的毛利都不高。我们这个阶段，也刻意让毛利低一点，我们目的不是为了和山寨打架，而是和牛栏山、老村长、玻汾争，只有把产品做好，才有机会。

　　赵小普：白酒的绝对份额是往上涨的，但酿酒公升数在下降，市场存量太多，货都压在经销商仓库，经销商压力很大。另外，经济下行和限酒令，都在影响聚餐场景，中高端酒消费减少。其实人群本身没太大变化，只是喝平替的人多了。

　　赵小普：一是消费降级，大家更在意性价比和品质。二是当年流行几十块钱的低端盒装酒，后来越做越差，大家都跑来做光瓶酒，相当于1000 多亿的盒装酒市场平移到光瓶酒。现在人们对光瓶酒的认知也在改变，从以前20元价格带，到现在的百元以内，瓶身好看了，更有档次了，喝起来也不Low。

　　赵小普：我之前担心过这个问题，短期内确实会让市场动作更难、成本更高，但长远不用太担心。传统大酒企只要有自己的高毛利产品，光瓶酒就不会是它们的核心业务。

　　真正需要担心的，是那些主营业务没有了，但还有资金的区域性酒企，他们在当地有产品有团队有地方关系，哪天痛定思痛了，这才难打。其实行业有热点的时候，头部品牌都会做，光良的优势是已经在行业里提前布局了6、7年。

　　赵小普：按部就班。做产品、推品牌、招商、持续培训经销商，经销商运营终端，终端培育消费者，不停循环往复。这个行业没有突然的风口，也没有大事件。

　　赵小普：扩终端。中国有2843个县级行政区，我们现在进了600多个，去掉广西、云南、贵州、山西这些区域酒企市场，全国还有2千个，我现在只做到了1/3。

　　赵小普：其实已经平常心了。光良出生在疫情期间，当时被投资人堵在门口融资，那是一个特别奇怪的场景——我做光良，不是在最有激情的时候，而是我失败了，最后只能折返，做一件退而求其次的事，结果在一个低落的时代，反而被投资人追捧。这些事迫使你变得平常心。

　　另外，判断哪些事情可做不可做，也会经历强烈的心理斗争。今天光良终端数量是100万，当你有这个能力，自然会想拓展其他产品，但取舍需要理性。其实我本身不擅长管理，甚至有点排斥，所以我崇尚专业的人做专业的事，在光良，资金、生产、策划和销售是分开的，我们只需要做到充分信任。

　　赵小普：没学会。我的管理模式是信任。我们团队合作很多年，分工清晰，都有股份，不离心，也不会为了私欲出问题。加上我愿意分钱，所以没出什么大事。光良7年了，核心团队一个人都没变过。

　　赵小普：我们挖过一些快消、互联网公司的人，但人来了以后，结果可能是他在管理我。从成熟体系公司出来的人，落到初创公司，没资源可能就不会干活了，没法从0到1做业务，他的能力在于拼图。

　　另外，我们自己也想通了一件事，很多公司补强，不是为了用，而是为了学，既然是学经验，那我们从经销商身上多学习，效果是一样的。

　　千万别把人“扒光”，只要解决在工作上的困惑就够了。告诉他，把袖子撸起来，我只想看看你胳膊上的伤。

　　没什么特别目标，就让它自然生长，可能活下来也可能死掉。在酒行业，产品没那么重要，关键是团队和经销商的稳定。再好的产品，经销商没准备好也没用，我们不能越过他们去教育市场。酒是个慢行业。

　　赵小普：我们希望彼此的欲望是一致的。人一旦想得到更多，能力又跟不上，会压抑出问题；人要是疲乏了，比如元老不想干活，也很常见，就换个新鲜的事给他做。还是那句话，我们接受人性。