栗栖石楠“制造企业应如何解读自己的供应链”，取了一个很大的题目，实际是想谈一下自己对供应链的一些认知，与大家共同探讨。

　　对于企业而言，供应链是融合上下游企业，融合信息流、物流、资金流的平台，企业通过这个平台向消费者供应各类产品和服务，也可以理解为，供应链是一套面向客户和市场的供应（服务）体系。

　　企业三大核心职能包括产品研发、市场营销与销售、供应链。研发设计是设计出好的产品来满足市场或客户的需要，市场营销与销售则是通过营销策略和合理的渠道把产品卖给客户，供应链是以较低的、合适的成本和交期生产并交付给客户。企业常常会谈到竞争力的问题？到底我们的核心竞争力在哪里？甚至有人尝试探讨哪个职能更为重要的问题？

　　在供过于求、信息对等的商业环境中，企业的竞争越来越多的体现为三大职能要齐头并进，不能有明显的短板，而在某一方面更为突出，才能使得企业在竞争中具有相对的优势。因此，企业竞争力实际上是三大职能相互协同、相互促进、共同发力的结果。比如现在非常流行的爆款思维，首先我们必须设计出能够足够占领用户心智的好产品，其次我们要能通过精准的营销手段、快速的渠道响应销售给用户，当然我们还要有足够强大的供应链能够支持爆款的快速生产、交付和低成本。邱伏生老师提出打造爆款需要有爆款供应链，更是从战略的高度提升了供应链职能的重要性，因为如果没有足够优秀的供应链体系支撑，爆款越“爆”，企业就会死得越快。

　　产品研发和市场营销是专业职能，而供应链是全局、系统和协同的职能。研发只负责研发出产品，产品打样成功以后研发就结束了，营销只负责接到订单，订单接到了她的使命就完成了。从接到单以后驱动整个供应链的计划、采购、物流、生产等环节，最终把产品交付给顾客的整个过程都是供应链。供应链是连接产品研发和市场营销的桥梁，通过好的供应链，才能把好的产品以好的价格卖给客户。简单而言，一个企业有好的产品，也能卖得上好价钱和数量，但是如果没有供应链来实现产品的生产和配送，那销售卖得越好，企业死得越快。换句话说，除了研发和营销职能以及财务、人资、IT这些支撑性职能，其他都是供应链，包括我们的供应商和客户，以及生产、采购、物流和仓储、渠道配送等这些过程中的信息流、实物流、资金流就构成了企业的供应链。

　　SCOR模型把供应链分为四个主要模块，三个执行模块和一个协同模块。三个执行模块分别是采购、生产运营和交付，采购把物料从供应商购买进来，生产运营通过自己工厂或者代工厂完成产品生产，交付则是通过物流配送最终把产品交付给顾客。一个规划与协同模块，计划是三个执行模块的规划、协同、衔接的核心模块，一方面，计划对“采购—生产—物流”的中长期运营策略、流程、规则等进行系统性定义和规划，使得客户需求或者订单实现“需求-下单-评审-排产-物流-交付”端到端的拉通，另一方面，计划通过排程实现“采购—生产—物流”的有效运作。

　　以上讲的都是供应链本身。每个企业都有自己的供应链，每个企业也都存在于别的企业的供应链中，但企业不一定都有供应链管理。可以说供应链是一种客观的存在，而供应链管理是一种管理思维和理念。对于企业而言，非常重要的一点，无论企业有没有供应链部门或者组织，都不应该用局部思维来试图改善供应链绩效，如果企业不能从思维上、格局上跳出部门的约束，供应链管理的优化往往都将产生“二律背反”，此消彼长，难以取得较高的成就。

　　2、运营成本（精简、优化企业运营管理流程，提高运营效率，也可以理解为企业实现产品增值并交付到顾客手中的总成本）。

　　3、资产周转率（主要是库存周转率，同时还有厂房、车辆、设备、人员等的使用效率）。

　　客户服务水平是让客户满意，包括品质、成本、交期、服务、体验等方面，运营成本和资产周转率是让公司股东满意。供应链管理必须内外兼顾，同时实现客户和股东的满意，换句话说，我们要用更低的运营成本，将库存转化成产品，并交付给客户，获得客户的满意度。所以我们必须在思想上拔高自己的认知，站在更高的层面来认识供应链，基于总体来规划各自部门的工作，才有可能实现。也就是说，局部优化思维下，一个目标的实现可能是以牺牲其他指标为代价，而全局优化思维下，三大目标是一致而统一的，这只有在全局思维下才可能同时实现。我们讲的供应链思维，首先就是全局思维。

　　企业供应链竞争力的打造在于服务、标准、平台、柔性化、稳定性、周转率、智能化，以及对于市场的感知和快速响应能力。

　　首先是要通过组织、流程、标准、规则架构成一个具备良性发展机制的供应链体系；

　　其次是要明确，上述竞争力要素首先要没有明显的短板，各方面的能力都要上来，然后在某些要素上形成优势，才能形成竞争力；

　　第三就是把握节奏，聚焦瓶颈，持续改善，不断迭代，这是一个很长期的过程，短则三五年，长则十数年，实际上，很多优秀的世界级企业，在其漫长的经营历程中，都在始终不懈的、不遗余力的坚持打造、维护、迭代自身的供应链能力。

　　首先是董事会、企业高层必须认识到供应链管理的重要性和战略意义，并且期望供应链管理能作为一种核心竞争力打造（真正的认可与行动，而非口头上的重视）。

　　其次是企业要明确自身的供应链战略导向，制定符合企业发展要求、产品特征和市场特征的供应链战略及策略。第三是供应链运营管理与优化的事情，包括计划、采购、生产、交付、退货等相关的策略、流程、规则、执行。

　　不管时代如何发展，供应链管理的本质是不变的，其本质就是要用合适的成本满足客户的需求。要打造基于响应客户需求的供应链体系能力，主要包括计划协同能力、制造交付能力、订单管理能力、采购及到货管理能力、库存周转能力等，而供应链能力打造就是不断的围绕这些能力进行优化提升，直到优于对手，引领市场，最终成为企业的核心竞争能力。

　　需要指出的是，如果站在更高的层面来看待供应链，要做好供应链管理，需要理清楚供应链与产品、市场、销售的关系，产品的策略、市场的策略、渠道的策略、销售的策略等极大的决定了供应链管理的有效性。如果企业期望通过供应链管理达到整体管理体系更优，也需要对市场策略、产品策略、销售策略等进行优化调整，建立各职能策略之间的连贯性和统一性：整体策略驱动市场及销售策略，市场销售策略驱动相应的产品策略及供应链策略，供应链策略及产品策略又协同完善市场销售策略。

　　另一方面，供应链人员的管理水平和专业技能尤其重要，既要具备供应链思维，又要具备能够推动执行的技能，比如用数据说话的能力，我们必须要能够用数字告诉销售、生产、研发、采购等，需要做什么，怎么做，为什么？为什么要控制产品？为什么要设置这样的库存？为什么采取这样的策略？为什么要缩短交期？为什么要提升预测准确性？如何做？这么做了有什么好处？比如产销协同是做好供应链协同一个很重要的能力和工具，但要做好产销协同，我们就要能够通过数据说清楚存在什么问题，应该怎么做，这么做了有什么好处，如何合理的对相关方提出更高的要求，如何带动整个体系的逐步提升，这都需要有全局思维并具备支撑全局思维的能力。

　　要获得供应链竞争力，就要把供应链能力转化成客户价值或者股东价值。供应链竞争力体现包括对内和对外两个方面。

　　对外，如何让客户感知企业的供应链能力？这里要先定义客户，一种是B2B企业客户，这些客户包括国内和国际市场范围内的经销商、连锁商超、平台型企业。对于企业客户而言，首先要具备低成本、高品质、短交期的能力；其次是要有应对异常的快速响应能力，提供诸如包装定制、贴标、第三方验货、报关等增值服务；第三，长远来讲，需要具备对客户市场需求的快速感知和应对，给客户有价值的建议，而不仅仅是供货，甚至提供包括产品设计、需求管理、物流管理、库存管理、IT管理等方面的全供应链服务，帮助客户运营其供应链。总之，对于企业客户而言，是否有利于客户降低成本（库存），是否有利于提升顾客满意度，是否能够快速有效的解决供应链问题，是供应链竞争力打造和体现的核心要素。

　　另一种是B2C客户，直接面向顾客，比如自有品牌门店、旗舰店、自营电商平台等。对于顾客而言，供应链要体现在好的购物体验、能够满足顾客的个性化要求、有现货或者具备根据客户需要的交付柔性、售后处理要快，从门店沟通-付款下单-制造过程-物流运输-配送安装-售后服务端到端过程均需强调客户体验，以期获得良好的口碑和品牌传播度、比竞争对手更好的体验，是供应链能力对企业经营的极大的支撑。反之，在这个信息无缝连接、分享无处不在、消费者价值主张升级的时代，任何一个环节的问题，都有可能导致负面消息的大范围传播，从而导致口碑受损、客户流失。

　　可以畅想供应链提升客户体验的一个场景：客户在门店体验、获取产品信息后，可以自行在手机端定制产品并下单，订单履行全过程进度可查询，并确保在顾客要求的时间把产品直接送到顾客家里，进行安装、交付、培训客户等。如此的供应链，既具备了能力，又能让客户感知。

　　对内，供应链能力又如何体现？一方面，应体现在战略绩效指标的提升上：比如价值链库存周转率、客户交付满意度、资产回报率、供应链现金周期等，也就是说，供应链能力要转化成经营指标的提升。另一方面是体现在供应链对业务的支撑：客户有没有感受到顾家供应链能力的提升，供应链能力提升是能够带来更多订单和市场占有，客单量、店单量是否有提升或者呈现稳步提升的趋势。

　　供应链和业务互为前提，互为支撑。供应链对于企业的重要性，在于供应链是产品研发与市场销售的连接桥梁、协同的中枢，产品通过供应链过程实现增值、交付，最终让客户获得良好的体验，供应链统揽全局、运筹帷幄，用系统、全局思维实现企业有效运营。但即便如此，供应链归根结底还是服务部门，供应链的所有价值体现必然依附于产品或服务。

　　供应链服务于业务，并支撑业务。因为有了供应链，业务才能更好的聚焦业务增长。

　　客户体验来自于哪里？除了产品功能本身的体验外，其他绝大多数都是来自于供应链服务。业务聚焦的是增长，而供应链聚焦的是服务。供应链一方面服务于业务，使得业务获得增长的能量，另一方面服务于客户，使得客户有较好的体验并获得价值。

　　好的供应链可以成为业务的巨大推力和品牌，供应链做不好，最好的业务也会面临“巧妇难为无米之炊”的窘境；同时，业务规模是供应链的前提和运营依据，业务做不好，最好的供应链也是枉然。