人生若只如初见散文在去年年底的时候，我们根据新能源汽车产业的发展情况和对华为的深度研究，写了一篇文章，说华为还不造车，会不会陷入到了战略误区？

　　当然，那篇文章得到了很多人的关注，很多人评论说你怎么敢说华为有问题，华为不造车自然有他的理由。

　　根据媒体披露，华为车BU COO，智能驾驶解决方案总裁王军被停职，“造车派”CEO余承东接管智能车全部业务。

　　但起码能清晰的看到一点，华为内部关于汽车的路线之争已经有了明确的方向，战略重心和资源必然随着领导层的调整而变动。

　　实际上，华为一开始进军汽车产业的目的很明确，在手机业务被全面制裁后，华为急需在另一个大市场中创造增长曲线，补回缺口。

　　腾讯是这方面的高手，当年马化腾感受到了米聊带来的威胁，在内部组织两个团队进行赛马，各自研发对标米聊的软件，最终张小龙团队胜出，诞生了影响我们大众生活的微信。

　　华为此前也有类似的赛马机制，叫“红蓝军对抗”，通过不断的自我批判，让公司走在正确的方向。

　　第一个是以王军为代表的HI模式，也就是利用自己擅长的ICT技术，帮助企业造好车。

　　但这款车的业绩差强人意，2022年总销量不到1.2万辆，没有干出什么成绩，这也是王军被停职的直接原因。

　　华为深度参与汽车的设计、生产、核心部件、销售的全流程，依靠自己在软硬件上的优势给车企提供全套解决方案，同时，还把华为门店利用起来帮助车企卖车。

　　从数据来看，过去一年，问界实现了7.62万辆的销量，特别是推出问界M7后，连续几个月销量破万。

　　这个模式其实在内部没有引起多大的反响，对比于前两种模式，零部件处在边缘位置。

　　三是无论与HI模式还是智选车模式相比，零部件的利润率很低，在汽车领域的话语权也很弱，这就不是华为想要的答案了。

　　所以，用了2年多时间，余承东用数据证明，智选车模式更适合华为，结束内部的路线之争，朝着造车的方向越走越近。

　　一方面，一家大企业要想直接进入一个万亿级市场是要非常谨慎的，市场端需要等待消费者的期盼程度，产业端鉴于华为手机的表现，又不能把所有玩家都得罪了，好像你一来，友商就没得饭吃了。

　　另一方面，汽车本身是一个需要重投资的制造业，不是喊一声冲，就有几十亿，上百亿砸进去，需要边走边看，找到确定性。

　　而且，汽车本身也是一个大蛋糕，涉及到企业各项资源、投入分配，这里预算多一点，那里就得少一点，谁来带队，花多少钱，内部的分歧也是一个大问题。

　　相对来说，通过内部的赛马，可以节省成本找到适合自己发展的路径，即使犯错了，试错成本也不大，而且可以消除内部的阻力。

　　早在2014年，库克就雄心万丈给苹果制定了“泰坦计划”，想要一举拿下L5级的自动驾驶。

　　在很长一段时间，苹果内部关于造车也存在两条线路，一条是直接上马不需要人工干预的自动驾驶，另一条是有限自动驾驶，也就是辅助驾驶。

　　苹果在这两条路之中长期摇摆不定，竞争的部门之间封闭跟割裂，基本上是形同陌路，原本应该共享的技术与经验，都要依靠各个阵营去独自探索，彼此的斗争也很激烈。

　　搞到现在，苹果第一辆L2汽车要到2026年才能问世，到那个时候，汽车市场还有没有苹果的位置都是一个未知数。

　　这些问题，华为都有，比如说过去两年，华为车BU被免职，或者自动离职的高管有陈亦伦、张晓洪、苏箐、陈奇等不下十来人。

　　现在是新能源汽车发展的关键时期，比亚迪一家目前占据了内地汽车市场销量的4成，28定律正在越来越明显。

　　如果还一味追求内部赛马，资源都还好说，时机，整个增长的机会点才是最耽误不起的，等你万事俱备，对手都已经当上行业老大，而且稳固了，你如何去竞争？

　　所以，华为及时结束内部路线之争，是进军汽车产业非常关键的一步，毕竟隔壁小米雷军都喊着明年要量产了。

　　当然，在这里，我们也可以多思考一个问题，技术导向型公司和市场导向型公司的区别。

　　所谓技术导向型，就是在一个已经被证明的领域做好技术，研发更好的产品占领市场，技术人的思维是“1+1+1...=结果”，慢慢积攒经验和能力去打市场。

　　市场导向型，就是以对手为中心，得到顾客的满意为目标，提升服务质量，获取最大利润，市场人的思维是“结果=1+1+1...”，也就是先把目标定好，然后整合资源朝着目标拼命干。

　　从这个角度上来说，华为更像是沿着技术人的思维在进行决策，在汽车市场上的表现比较慢。

　　第二个模式做系统支持，又遭到了其他汽车厂商的猜忌，核心技术给你做，等于把灵魂都给了你。

　　第三个模式做全套解决方案，吸引来的合作方都是需要严重依赖华为的小公司，华为跟着他们后面走也没赚到钱，还有可能成为品牌的拖累。

　　对比余承东定下“到2025年实现盈利”的目标，也能感觉到华为正在从技术导向的思维转为市场导向。

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