莫宁单挑纽约黑帮之前跟大家分享到了如果有A、B、C、D四条业务线，比如都是负责销售的，A的业务占比在集团内部是最大的，B次之，之后是C跟D，那么在访谈顺序安排上先跟谁沟通呢？大多数情况下我们会先跟C和D沟通，如果不理解为什么的话，可以回顾一下之前文章的分享。

　　好，现在要正式开始访谈了，比如面向各个销售事业部，从问题切入的角度我们一般会从哪些角度去沟通呢？

　　第一，一定要了解的就是他们的业务现状，在集团中的业务重要性、占比，近几年整体业务发展水平。

　　第三，这些产品面向的客户群体是什么样的？客户的分群分类，哪些是重要业务客户，哪些群体是占比较小的业务客户。

　　第四，围绕这些业务客户，我们的销售组织体系是如何设计的，不同的客户销售的产品是什么样的。

　　第五，了解一下应收的情况，通过应收就能够判断出在跟客户的商务谈判中我们是属于强势的一方还是弱势的一方，比如现款现货，还是有赊销账期，往往不同类别的客户这些都是有差异的。

　　第七，生产部门的业务协同怎么样，订单执行、出库、物流等这些信息是如何反馈到销售侧的。

　　第八，每年的销售任务是如何划分的，有没有要求销售预测，有的话如何执行的。

　　通过列举的十个问题，已经可以覆盖延伸更多的企业业务状况，比如从业务现状上大致能判断出来这条业务线在集团整体业务板块的重要性，它历年的增长变化趋势、利润贡献，他们的考核指标到底是什么，有什么差异。

　　比如有的业务线考核的就是收入、毛利、利润和增长，有的业务线考核的是拓客量，很明显后者是新拓的业务，前者是相对成熟的业务，有可能是公司的现金奶牛。通过对考核指标差异的对比，基本上就能看明白集团在经营管理策略上对不同的业务线定位不同，也就决定了不同业务线市场开拓的方式、客户群体的定位不同。

　　还有一些新产品线可能是年年亏损，但是集团还在加大投入，这可能是面临转型的压力。就可以去观察这条新产品线整个下游行业的发展情况，在下游行业产品的应用市场可能处于一个高速发展的阶段，整个行业增长率非常高，所以要去抢这个市场。于是还可以看看在这个行业其他公司同类产品的表现情况，做下对比，看看这条产品线处于市场中的哪一个位置。

　　还有像客户的分类，重点就是关注应收的情况，比如账期、付款条件，不同的客户群体这些指标表现通常不一样。像账期长的，一定是行业重点大客户，通常是直销的客户。账期短的，可能是经销商体系。再加上采购业务的了解，向上游付款的条件差异，生产的周期、存货的周期，这就涉及到了集团现金流量周期的分析。

　　存货周转周期加应收账期减去应付周期就可以看到现金周期的情况，现金周期越短就越表明你是在用别人的钱来进行来开展业务。周期越长，就意味着企业要投入很多自己的钱来进行业务的运转，这种情况下现金流压力就会非常大。关于现金周期这部分内容在前面的文章中也已经介绍过了，大家也可以回头看看之前的发布的文章。

　　大家从这个过程就可以看到，我们在访谈的时候如何从对业务的解读上升到从财务视角、经营管理视角，来从整体宏观角度了解一家企业，他们在行业上下游中的位置。包括对客户应付、逾期的情况掌握，就又带出来了集团风控的内容。

　　所以大家看下，就上面简单的十个问题就可以引出这么多的信息，并且还可以继续深挖延伸到企业的整个供应链，业务管理、经营决策管理、财务管理，信息量是非常大的，这些信息是自然而然的就串联起来了。

　　在掌握这些信息之后，业务访谈人员再跟集团高层去访谈沟通，基本上心里就很有底了，因为基本上可以看到整个集团的业务全貌、供应链的全貌，从整体上有一个认知，对于接下来指标体系的构建和梳理，以及业务规则的梳理和确认是非常有帮助的。

　　最后还有要掌握业务部门对信息化建设的反馈，哪些业务是已经线上化的，哪些业务还是在线下进行的，中间有哪些断点。这些就又决定了最终取数的问题，就存在有些数据取不到的情况，对未来项目的落地产生了很大的挑战。那么这些信息都是在访谈环节通过一些问题的设计、细化就可以快速了解到的。

　　所以，很多的调研和访谈之所以没有达到理想的效果是因为缺乏一个整体框架视角，直接陷入到各个业务细节，结果又串联不起来，推动的就很乏力。

　　当然在实际的调研和访谈中，不会仅仅局限在上面的这些问题，需要针对实际情况在现场进行一些延伸和调整变化，最大程度上获取到更多的信息，帮助未来在做整体规划的时候弄明白不同层级的用户核心关注点是什么，不同的业务部门关注重点是什么，上下级的考核性指标是什么，企业当前关注的业务线重点和未来关注的业务线重点又都是什么，这些问题都可以经过有效的问题设计来解决。

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