冰漪全集战略应该是管长远的，有了明确的战略，就应该坚定的执行，哪怕是短期看不到你想要的结果。也不应该换一任领导就随便的就去更换战略，

　　战略刷新：战略是管长远的，但是并不意味着就一成不变。当大环境发生改变，你制订战略时很多大前提都不存在了，就不应该固守不变；当新的革命性技术出现的时候，你也要做相应的改变，这就需要审时度势，定期进行战略刷新。

　　一般的战略通常是可以至少管3-5年的，有的战略可以管5-10年甚至更长。

　　做战略规划的时候，参与的核心团队人员要保证专业背景的多样性，既要有懂专业的人来保证专业性和对行业发展的洞察力；又要有懂管理的人，来保证战略的商业逻辑是合理的，是可以落地执行的，是可以保障良性、可持续、有机性、赢利性增长的；最好还要有既懂专业又懂管理的桥梁型人才，来保证专业人士和管理人员的有效沟通和理解。

　　以医疗机构的战略转型为例，如果整个高管团队都是不懂医的投资人和职业经理人，或者都是医生，就很难做得到，做得好。投资也好，管理也好，医生也好，都是专业，专业是有门槛的，想跨界不是那么简单的，单一的专业眼光很难看得准，看得全面，看得长远。

　　扬长避短：要和组织的资源禀赋与能力禀赋相匹配，要把无法改变的缺点变成自己的特点。

　　战术协同：战略要聚焦，战术要协同，一个好的组织文化，会促成内部自组织的“涌现”，可以让内部团队的协同达到1+1 2的效果。

　　按照杨国安的说法，一个好的战略转型需要以下3个条件的支撑：战略洞察，勇气决心，以及资源投入。

　　终局思考：你要有战略眼光，能够看得到、看得准未来的终局，要站在终点来考虑你的起点和路径。

　　上帝视角：上帝是站的更高，看得更远的，你需要用上帝视角进行升维思考，然后降维执行。

　　历史观，未来感：往前看100年，往后看100年，一切尽收眼底，时间尺度越大，战略高度越高。

　　外部视角：要站在客户的角度去设计你的服务产品，规划客户体验，创造客户价值，客户价值是战略的起点。

　　在进行战略思考时，不仅仅是要去考虑变化的趋势，看哪些是未来2-3年会发生快速变化的？还要考虑哪些是未来10年不变的？

　　不仅仅是要考虑你的竞争对手是谁？在哪里？还不要忘记考虑谁可能是那些跨界打劫的人？

　　必要时可以考虑寻找合适的咨询公司做教练和陪练，保证外部视角，毕竟人家是专业做战略咨询的，专业自有专业的道理，他们往往会比公司内部的高管更具专业视角，专业能力，和专业经验。

　　外部教练和陪练的沟通效果好，不是高管的命令式，大家更愿意敞开心扉进行沟通，不会担心实话实说会得罪领导。

　　他们还是很好的缓冲带，有专业的理论，工具，流程，能掌握好火候，把握好分寸，调整好节奏，带来的不仅仅是外部视角，还有行业视角，国际视角。