战火西北狼演员表中国项目管理是在1993年由上海同济大学最初作为专业课程从欧洲引入，到1998 年开始得到重视，尤其是IT行业。2002年6月份开始，各电信运营商在IT建设招投标时纷纷开始要求投标单位出示项目经理的认证资格；对已取得国家一级或二级系统集成资质的厂商，必须通过由国家统一制定标准的系统集成资格认证；在2001年的全球企业管理论坛中，项目管理成为三大热点之一；2002年国内诸多企业已经提出企业管理项目化的概念。由此可见，项目管理在近年来得到高度重视和空前发展。

　　商业智能是面向主题的、集成的、不可更新的（稳定性）、随时间不断变化（不同时间）的数据集合，用以支持经营管理中的决策制定过程。商业智能项目具有以下特点：

　　集成商缺乏对核心业务支撑数据和业务的深入理解，一开始就片面追求大而全，过粗的业务和客户信息颗粒度，初期投资估计不足，缺乏立竿见影的定量化决策应用投资回报ROI，对二次开发的需求估计不足，数据源的完整性及准确性不高，这些管理和技术的原因是商业智能项目的复杂程度增加，项目的风险加大！

　　商业智能项目目标多样性对于单一项目来说，一般目标是单一的，比较简单；而对于商业智能项目来说，不同的业务人员的使用模式有不同的要求，高层管理人员、业务骨干、专业分析人员由于每个岗位的工作性质都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了商业智能项目的多样性。而也正因为目标的多样性，从而也导致管理的难度和复杂度都将大大增加。

　　这里所说的接口，主要针对管理接口，包括各子项目之间的管理接口，也包括与不同层面用户之间的接口。对于单一项目来说，一般相对独立于其他项目，与其它项目之间只有几个次要的接口。而对于商业智能项目来说，各子项目之间都是紧密联系的，一环扣一环，任何一个项目的失败都将影响到其它子项目，也就是可能导致整个项目的失败。子项目越多，管理接口就越复杂，所以处理好各子项目之间的管理接口关系是商业智能项目成功的关健因素。

　　商业智能项目信息处理非常复杂。从内部环境来说，有商业智能各子项目之间，以及项目与公司相关职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目组与用户行业规范的信息交流，省级公司层面的信息交流，以及与地市公司用户层面的交流，尤其是省地市公司，又包括多个部门之间的沟通；还有与其它第三方的信息沟通，如原厂商、提供其它系统接口的开发商和集成商。另外，信息传递的渠道和方式也是多样的，包括电话、传真、书面、EMAIL、网站、会议、演讲等方式。

　　商业智能项目管理，要求将相关的子项目全部纳入统一管理。主要体现在项目管理组织上的统一性。建立一个高效率、实践性强的项目周期和项目实施的管理方法，保证产品的质量和工期，并在项目建设过程中贯穿始终就尤为重要。

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