欺心恶夫当前，随着数字化和金融科技的应用，银行在数据应用、数字化风控等领域进行了很多努力，客户竞争也一直是银行竞争的焦点。但银行创新的价值问题却容易被忽略。银行的盈利是建立在客户的需求上的——银行转型和创新，其逻辑起点是要为客户创造更大、更好的价值——这是一切的基础。但在现实中，我们往往忽略银行服务的客户价值，银行更多从银行视角以及科技自身的视角来思考转型和创新，由此造成银行服务与客户需求不匹配，造成银行转型失去方向，创新失去驱动力，差异化经营失去了着力点，逆周期调控失去了微观基础。

　　2025已来。盘点2024年，中国银行业仍然面临着诸多挑战。国家金融监督管理总局数据显示，2024年，商业银行合计总资产372.53万亿元，同比增长7.2%，商业银行合计总负债343.17万亿元，同比增长7.22%。相比规模增长，受净息差拖累，净利息收入增长乏力。2024年前三季度，商业银行净利润1.87万亿元，同比仅增长0.48%。

　　对此，国内银行从两方面的调整来应对：一是通过降本增效、精细化管理来提升费用投入效益和人均产能，以此在营收下滑情况下尽力维持利润的增长。二是经营上的调整，优化资产负债表，进一步集中资源做好客户聚焦、业务聚焦和区域聚焦。但必须看到的是，上述应对更多的是基于银行经营的周期性挑战。但就当前中国银行业所面临的挑战而言，趋势性的、结构性的因素更值得关注。

　　未来几年内，中国银行业的核心任务就是重建自身的盈利能力。2015年以来，中国银行业的盈利能力开始从高点回调下行，2020年以后，行业ROA跌破1%，行业ROE则趋向于10%以内。2024年前三季度，ROA和ROE下滑到0.68%和8.77%。这一趋势反映了，主要由“房地产—能源重化产业投资”支撑的城市化和工业化进程逐渐步入成熟期，中国经济社会发展步入新动能孕育与发展的历史转型期，银行传统的业务结构、发展模式、经营体系所承载的宏观动能趋弱。

　　传统上，国内银行业呈现一定的分层分工格局。但随着近年来国有大行加速下沉，普惠小微业务实现迅猛扩张，传统的行业分工格局已经被打破。在国家“支持国有大型金融机构做优做强”背景下，国有大行总资产在银行业金融机构总资产中的占比由2018年末的36.7%持续升至2024年三季度末的43.06%。传统上，中小银行具有地缘人缘以及体制灵活的优势，但在社会转型期，中小银行的既有优势在加速流失，而自身资源禀赋劣势在科技革命背景下不断凸显。

　　AI与银行的结合为银行数字化带来新的动力与内涵。由大模型重新定义的新一代人工智能与银行业的深度融合，使银行的数字化逐步从大数据的初步应用向智能化阶段发展，而人工智能的深度应用也将银行的信息化推向新的阶段。过去的几年，核心系统升级成为银行信息化的主要内容，而新的阶段银行信息化重点转向构建人工智能应用的算法、算力、数据基础设施以及推进银行相关系统升级。与此同时，中国银行业的数字化也在经历数字化范式的升级——从以线下为主的服务形态到以线上为主的服务形态，由渐进的、局部数字化，向一体化、企业级、数字原生的数字化体系进化。

　　和过去相比，转型和突围已经成为行业的共识与共业，但另一方面，能够转型成功，形成特色似乎越来越困难。一些中小银行在战略转型上犹豫不决，在面临严峻的短期经营压力的同时，要不要去考虑长期维度的转型？转型方向在何方，怎么转，决策依据是什么？这些让中小银行的决策者困惑不已。

　　而个别银行在某业务领域，似乎下了战略转型的先手棋，但一旦竞争对手重视起来，自身的转型优势瞬间丧失，说明一些银行的转型只是浮于表面，经不起竞争和时间的考验。

　　大行数字化在核心系统建设、平台探索以及初步线上产品创新后，缺乏进一步深化的方向，科技应用缺乏深入的载体，数字化丧失深入发展的动力；

　　而中小银行，尤其是小银行，则因为方向不明，徘徊在要不要数字化的十字路口。

　　而在经营突围上，大多数银行仍然受困于经济下行期贷不出、经济上行期信贷供给不足的周期律。

　　上述问题，反映了当前银行战略转型与战略突围的无力感和方向困惑，其原因是多方面的。

　　但当前中国银行业习惯性的战略话术——零售转型、交易银行战略、普惠金融战略、集约化发展、精细化管理、数字化转型、金融科技战略、以客户为中心等——其思想养分的丧失、思想理念与时代发展的脱节，却是一个容易被忽略的关键问题。

　　旨在解决特定的问题，具有相应的方法论体系。零售银行概念的大行其道，和国内消费主导型经济转型相契合，同时也是基于传统上国内银行业是典型的批发性银行的现实。彼时零售银行的发展重心在于房地产抵押贷款的发展以及信用卡的发展。但如今零售银行的发展，显然其重心已经不再是某种业务功能的补齐，而是业务逻辑、业务模式的创新，核心业务能力（如投研投顾）的发展，银行与客户关系的重建。

　　显然，旧有的话术所固有的内涵，很难与时代相接。它掩盖了银行不同历史时期转型的本质。之所以当前很多银行在转型决策上犹豫不决，某种程度上就在于既有话术体系没有揭示当前银行转型的关键问题。

　　上述话术，最大的问题，莫过于对价值，尤其是对银行服务的客户价值的漠视，战略的视角更多的是从银行和监管角度看转型，很少用客户和用户的角度思考问题。即使是“以客户为中心”这样的银行话术，尽管字面上强调了客户的重要性，但现实中银行客户服务早已超越了所谓服务态度、服务温度、服务的响应速率、服务便利性这些浅层次的内涵。

　　零售转型、交易银行战略、普惠金融战略，在行业内出现已久。曾经何时，这些战略话术的出现，推动了一些银行的特色化战略的发展。但随着中国经济社会的演进，上述内容已经从银行的个性化选择成为行业的共性发展趋势，在这种情况下，仍然用它们来指导发展，很容易导致不同银行战略的同质化。不仅如此，上述话术框架还很容易误导一些银行花费大量的精力去论证是否要转型。但事实上，上述话术在当前的经济社会趋势与结构下，是根本不需要论证的必须强化的业务方向。

　　银行战略话术危机本质上是行业转型缺乏具有思想深度的思考和理论创新。长期以来，作为后发的转轨国家，向国际领先银行取经，成为国内银行家重要的思想来源。但随着中国银行业经营水平逐步与国际看齐，传统的战略思考方式就不再可行。但由于银行的研究能力尤其是战略研究能力的不足，让一些银行的战略决策更多依赖银行家个人的战略嗅觉，依赖于行业的陈旧话术。

　　第二阶段：金融服务、非金融服务——一站式增值性附加服务——初步的技术与模式创新。

　　在平台时代，金融作为经济社会资源的整合力量，通过金融、非金融资源整合以及场景化泛金融服务赋予银行服务以附加价值。与此同时，通过平台化和线上化，推动初步的数字化风控以及线上业务模式。在这一阶段，银行通过泛金融服务的增值性为客户创造价值。

　　在金融个性化时代，金融的竞争力则突出表现为金融通过专业化服务来满足客户的个性化需求。平台模式所实现的大数据风控只是建立在浅层服务和初级数据基础上，但由于缺乏银行对客户的个性化深度服务，金融科技的应用无法进一步深化，在这种情况下，银行的服务创新将重新转向自身服务的深度维度。在这一阶段，银行通过深化服务的专业性和针对性来为客户创造价值，并提升自身技术与模式创新的成功率。

　　首先，个体银行的业务功能的进一步完善和拓展（比如零售战略），是建立在全行业业务功能已经完善、市场格局既定的背景下的，任何个体银行的业务拓展战略，都是一个对既定市场存量竞争与市场份额再分割的战略，这也是当前银行业务端转型以及打造业务特色更难成功的重要原因。

　　在这种情况下，银行只能依靠深度服务这个纵向战略来强化后发者的竞争力，实现对市场格局的分割；同时，通过深度服务创造更多的市场需求与增量市场空间。

　　平台化和场景化为金融科技（包括AI）和数字化提供了初步的应用载体和数据资源，但平台和场景如何进一步促进科技应用和数字化深化，关键要提升银行服务的深度，建立银行与客户的深度关系。当前，银行数字化和科技应用，之所以无法深入，就在于单纯的平台化和场景化无法带来科技深度应用的需求，也无法为数字化提供深度的数据与洞察。而AI的浅层次应用也无法通过智能化为银行数字化提供新的内涵与动能。

　　不仅如此，信贷业务本身的专业性，与非金融服务的融合性，对客户运营的嵌入性，这些价值内容的缺失，更使一些银行，尤其是中小银行在客户竞争中处于劣势——信贷投放比较困难，从而面临更大的外部周期冲击。因此，要通过深度服务建立超越单一融资业务的服务价值，强化下行周期客户对银行服务的需求粘性，这是个体银行跨越周期的关键所在。相比压缩运营成本的经营突围策略，深度服务战略更具有建设性。

　　以深度服务重构银行服务客户的价值是中国银行业重建盈利能力、实现中小银行的差异化发展以及有效对接数字化、智能化时代的关键所在。但就银行个体而言，银行创新战略话术，不仅要把握行业的整体趋势，还要深刻理解自身的禀赋优劣势，从而在共性基础上，创新适合自身的战略话术，构建体现自身个性化特征的战略。不过，银行个体战略的制定，终究要以对行业整体趋势的理解为基础，即以对深度服务的理解为基础。深度服务是回应当前时代需求的概念，它背后是深化的技术与模式创新，代表了银行运行体系的升级以及社会角色的进一步转变。不过这也反映出当前银行服务无法深化的深层次原因，那就是深度服务是一个由体制、技术、模式、运营共同支撑的体系，而不单单是一个理念的创新。具体而言，它包括：

　　银行与客户不再是相互分离甚至利益对立的甲乙双方，而是融入产业运行与生活运行的命运共同体。一是服务的广泛性，深度融入产业与生活运行的各个环节；二是金融对服务环节的嵌入性和即时响应性；三是服务的融合性，金融服务与非金融场景服务相融合。要通过服务的广泛性、嵌入性以及融合性，深化银行与客户的关系，建立可以跨越周期的长期客户关系。

　　第二，基于对客户需求（现实的与潜在的）的深度洞察，为客户提供的个性化服务。

　　理解客户需求，推进银行的创新发展，不能单纯依赖研究项目，而要建立常态的从需求到创新的机制。当前，银行服务于客户的团队，侧重于客户经理团队，而产品创新团队往往置于分行和总行，致使客户需求无法有效传导到创新职能部门。最关键的是，客户只是对自身行业或者产业了解，对金融并不了解，在这种情况下，银行创新应该更加依赖自身员工对客户以及所在产业的洞察，来发掘潜在的创新性需求。在这种情况下，必须将创新职能下沉，要构建客户管理、产品创新、风控管理、金融科技多种技能相融合的复合型的基层骨干团队，作为创新的触角和发起点。要通过AI和金融科技赋能，提高基层发现需求、发起创新的能力。

　　不再单一依靠资金资源的稀缺性以及资源整合性，而更多依赖核心技术，为客户提供专业化的服务。实现客户价值从资源价值、附加价值向专业价值拓展。一是从行业洞察到产业洞察，从供应链到产业链，建立基于产业链视角的技术与能力；二是通过深度服务带来的深度交互，深化大数据风控、智能化风控技术的发展；三是升级平台化和场景化的专业化服务水平，进而提升平台商业模式的成功率。

　　要提高银行服务的深度，改变银行在服务中的角色和责任是基础。因此，要强化银行的终极服务能力和终极服务责任。以打造财富管理银行这样的战略为例，早期的理财是通道的监管套利，刚兑下的吸储利器。这种背景下的财富管理战略，本质上还是拓展资金能力的融资中介战略，其对应的是浅层次的中介服务，而当前银行的财富管理战略，则需要建立基于切实的投研和投顾能力的深度服务。

　　中信出版社新书《数字原生银行》作者，北京成唐时代数字科技有限公司总经理（银行转型的理论研究、技术研发、咨询、培训）。南开大学经济学博士，北京大学光华管理学院应用经济学（金融）博士后。曾就职于中国建设银行总行战略规划、乡村振兴金融等部门。从事银行战略、行业发展以及宏观经济研究10余年，专注于银行战略转型、银行数字化、乡村振兴金融发展等领域。公开发表专业文章数十篇，其中在《经济学动态》《财经研究》《世界经济研究》等中文社会科学引文索引（CSSCI）期刊发表论文10余篇，多篇论文为人大复印资料、国研网全文转载。著有《未来银行之路》《平台银行》等书籍。

　　深度服务-客户价值重构的理念真是太棒了！期待银行业能够更好地满足客户需求，实现客户的最大价值。.

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