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杭州seo论坛最高效的虚拟团队领导者知道必须建立能激发团队最佳绩效的工作环境，知道自己最重要的工作就是帮助虚拟团队建立高效而可预见的任务和关系流程，才能在合作中克服依靠技术跨越文化差异和时差时所面临的不明确性。
虚拟团队（也叫“分布式团队”）在组织中越来越常见。和主要靠面对面交流的团队（也叫“同地团队”）一样，虚拟团队也由因集体任务而彼此依靠与互动，从而实现共同组织目标的个体组成。
一些技术、社会和经济趋势，不仅让虚拟团队成为可能，更让虚拟团队比同地团队更受青睐。
●电子与计算机信息和沟通技术日渐廉价而普及，提升团队效率与效能的新技术不断涌现。
●全球扩张、合并、联盟和收购制造了跨越地区和国界的组织关系，增加了组织成员见面的难度。
●电子商务造就了主要甚至唯有通过社交网络才能实现的组织客户关系，它所提供的全天候客户服务及时而贴近客户。
●组织希望以非传统的工作安排来聘请和留住人才，包括在信息与通信技术的支持下允许远程办公。很多人才对影响身体健康和家人团聚的频繁出差感到厌恶，寻求以远程办公和虚拟交流替代出差的机会。
●组织希望最大限度地使用有限的办公空间，普及“公用工位”来减少工位数量。公用工位指的是很少在办公室办公的多名员工（如兼职顾问和不坐班的员工）共享的办公空间，包括办公桌、电脑、电话和储物空间。
●信息与通信技术能解放团队成员，使其在一定程度上免受时空限制，提高速度和效率——这在当今竞争性经济环境下构成了独特的优势。
虚拟团队的日渐普及也因降低了差旅和设施成本需求而有利于环境。美国政府有研究发现，“如果20 000名联邦政府人员每周有一天使用远程办公，每周能减少200万千米的交通，节省102加仑汽油，少排放81 600磅二氧化碳”。
当然，通信与信息技术的出现不一定能提升团队的速度、灵活性、成本效益和效率。要实现这一目标，无论虚拟团队还是面对面团队，都必须具备明确而有吸引力的目标、明确的绩效标准与问责流程、高效的沟通与协作流程、关注任务与关系的高水平成员，以及练习并吸取共同经验教训的机会。虚拟团队的成员还必须学会如何克服因依靠电脑辅助信息与通信技术沟通而形成的挑战，尤其当成员差异包括地理距离、文化差异、时区和通信技术的普及与娴熟程度时。因此，虚拟团队的高效领导者要更加努力地确保所有成员都了解目标并跟进同样的工作，因为成员的价值观、优先事项、视角和工作惯例不一致的可能性更大。有研究发现，目标与问责规定不明、信息分享低效，是导致虚拟团队表现不佳的常见原因。
如果说高绩效虚拟团队有什么成功秘诀，那就是成员和领导者都能意识到，管理虚拟团队内外部关系与管理技术和任务过程同等重要。加利福尼亚州改善会议学院主任伯尼·德科文对高效虚拟团队做出了如下描述：
我能想到的最好的虚拟团队中，成员间沟通时能像操作多种沟通与计算技术时一样自如。“虚拟”沟通时，他们能利用全部技术专长来推进工作；见面时，他们仍能利用同样的技术来形成、归纳并完善自己的理解。他们的情感带宽和沟通带宽一致，无论沟通方式和地点如何，他们的交流都能体现幽默、理解和相互尊重。
有关分布式团队的研究发现，虚拟团队的情况与面对面团队大有不同。有研究表明，相比面对面团队，依靠电子与计算机辅助技术沟通的团队具备以下特征。
●向更多能够带来知识互补的人士征求意见，进而提高待考虑备选方案的数量。面对面团队的知识则相对受限，因为他们的观点、知识和经验欠缺多样性。
●任务相关冲突更多，可能是因为阶级影响和礼貌规范（如轮流发言或装出认真聆听的样子）的约束不如见面时强烈。
另外，和同地团队相比，使用电子与计算机辅助信息和沟通技术的成员可获得更多信息，能更快地和更多人员沟通。但这种沟通与协作可能更为复杂。思考某个虚拟团队描述的下述问题：
沟通总是零碎的，远距离成员之间存在隔阂和误解。召开电话会议时也很混乱，成员看的文件页数都不一样。成员没有接受电话会议请求或回答其他成员的问题。邮件发送名单漏掉了偏远地区的重要成员。重要决策或信息没有告知部分成员。因对任务分配的臆断而产生误解。不同地区的人对信息的解读不同，导致不同办事处之间冲突不断。
上述情形说明，虚拟团队成员也必须制定工作流程，以打造凝聚力，推进任务的共识，并保证成员间的高效沟通与协作。
如果这些流程不到位，就会造成“混乱、不安和怨气”。上述情形还说明，虚拟团队如果对社交关系（而不是技术）管理不善，会造成很多沟通与协作难题。
高效沟通对虚拟团队的效能至关重要，是“所有发言人和听众试图建立共同沟通背景，以生成和理解彼此想法的途径……会谈的参与者努力就现状、任务和对方的背景知识、预期、想法、态度达成共识”。但借助电子与计算机辅助技术对工作目标和实现目标的流程建立共同认知尤其困难。本文着重探讨影响虚拟团队沟通质量的三大社交因素：（1）缺少社交线）对有助于增进诚实沟通的安全心理环境的需求；（3）阶层与权力关系。
缺少社交线索。研究人员认为，面对面沟通与电子和计算机辅助沟通最大的差异之一，就是后者缺失了很多我们用以理解说话者意图和感觉的常见社交线索，包括静态线索、动态线索和情境线索。
静态线索指的是职衔（医生或护士、经理或秘书）、外表（着装风格或种族、民族和性别等人口群体特征）和座位安排（谁坐在桌首）等固定标志。我们根据这些线索来推断互动对象的阶层、专长和信誉，进而影响我们理解对方言谈的内容和价值的方式。静态线索还指会议上帮助我们“同步”的报告和图表等视觉辅助工具。
动态线索指的是不断变化的身体信号，包括表情（微笑或蹙眉）、身体语言（点头或手势）、节奏（打断或回答前犹豫）和语调（轻声或高声）。这些非言语线索有助于推断对方的自信、热情、理解，以及对我们言谈的支持或抵触立场。
情境线索指的是我们对沟通发生的社会背景的理解。社会背景具体包括对组织和团队人员、关系、问题和事件（如宗教节日、组织管理、政治目的与同盟、未来裁员及近期或潜在诉讼）的了解。了解不同地区的组织和文化背景有助于理解“言外之意”。决策时，这种对情境的解读有利于了解哪些备选方案更实际，以及决策可能有意无意地造成哪些潜在后果。但虚拟团队难以理解这种“情境下信息”，尤其在成员来自不同国家并身处不同地区时。
雷·弗里德曼和史蒂文·科拉耳的一项研究阐明了缺少社交线索为什么会给远距离沟通带来问题。他们发现，使用电邮比当面交流更容易产生冲突，而使用电邮来解决现有冲突反而会加剧冲突。他们认为，在面对面情境下，双方更容易对情境（包括冲突）产生共识（也就是常说的共同基础）；能通过分析身体语言和语调来推断对方对信息主旨的反应；沟通更短、更频繁（包括轮流发言），因此没有让误会形成或发酵的时间。而使用电邮沟通时，双方无法通过解读身体语言或语调来理解言语——即便是善意的语言也很容易被误解；回应间隔更长，为误会和怨恨升级提供了时间；书面回应时间较长并包含多个想法，导致回复无法覆盖所有问题，滋生不满情绪；发言人可能花费更长的时间来斟酌书面回答，因而会更坚定地捍卫自己的立场。
简言之，社交线索有助于推断发言人的地位、信誉和可信度；对方对我方和我方观点的反应；沟通事项更广阔的背景。因此，虚拟团队的领导者需要：（1）了解缺少社交线索会如何曲解沟通，进而影响团结和协作；（2）设计即便缺少社交线索也能保证高效沟通的团队流程。
对安全心理环境的需求。心理安全感指的是员工“相信表现自我不会对个人形象、阶层或事业造成负面影响的感觉”。研究人员艾米·埃德蒙森将团队心理安全感定义为“相信承担交际风险很安全的团队共同信念”。埃德蒙森将团队学习定义为“成员借此获得并处理数据进而实现适应和提升的活动”，而心理安全感对团队学习至关重要。
研究人员发现，有心理安全感的成员团队内外沟通更频繁、更高效。具体而言，他们不拘谨；更容易信任和支持彼此；更愿意跨越阶层和职能界限分享信息；看重所有成员的不同观点和才干；避免陷入负面成见；减少团队内外部冲突；需要时求助；承认错误；提出棘手问题；参与迅速、非正式、即兴的面对面和电邮沟通；征求反馈；积极性更高；挑战当前惯例；创造力强；更愿冒险和试验。研究人员克里斯蒂娜·吉布森和詹妮弗·吉布斯发现，虚拟团队的安全心理环境有利于创新，因为“它有助于发现并澄清背景差异，帮助团队在各种背景下协调并积蓄创新资源”，而且“有利于发现并澄清因国籍和规范而造成的文化差异，解决冲突，提升开放环境以鼓励成员放心提问，承认认知不足并表达意见”。建立了安全心理环境的团队自然业绩更好，因为它们更积极，能运用团队内外部的资源，更好地总结经验教训，迅速适应，并更周到地决策。
虚拟团队要建立安全心理环境更难，因为它们面对的不确定性和不可预见性更高，建立互助关系的难度也更大。因此，虚拟团队的领导者必须采取系统措施，以降低不确定性并改善成员之间、团队与实现目标所涉及的外部人员和群体之间的关系，包括一开始就强调各成员独特的观点和才干，鼓励全体成员参与并认真聆听，鼓励并奖励冒险行为，帮助成员与相关外部人士和群体建立优质关系。
理解虚拟团队中的阶层与权力关系。阶层和权力关系是组织日常生活的常见组成部分。不断有研究发现，“在多个级别的群体中，高级别人士发言更多、更坦率，对议程控制力更强，影响力也更大”。分布式团队研究人员探讨的话题中，最有趣的一个就是电子与计算机辅助沟通是否能削弱阶层影响。很多研究人员对此持正面观点。研究人员李·斯普劳尔和萨拉·凯斯勒解释说：
和其他沟通方式相比，读懂电子信息中的阶层线索难度更大，因此高级别人士无法主导讨论。例如，高管团队面谈时，男性首先提出决策建议的概率是女性的五倍，而通过电脑沟通时，两者比例相当。研究生和本科生当面商定合作项目时，研究生的提议获选的可能性更大，而如果采用电子方式讨论和决策，本科生的提议有一半的概率获选。
此外，有证据表明，电邮能增进跨越阶层界限的沟通，此外，员工主要靠电邮向老板汇报坏消息。
但也有研究人员主张，计算机辅助沟通所带来的“平衡化现象”（降低阶层影响）言过其实。研究人员朱塞佩·蒙托瓦尼主张：“计算机辅助沟通有利于克服物理障碍，却不一定对社交障碍有效。”他补充说：“电子联系的目的主要是增进现有互动模式，而不是制造新模式……计算机辅助沟通经常巩固现有偏好，遵守阶层障碍和已形成的沟通阵营”。换言之，面谈时不被重视的人，他的电邮也不可能得到认真对待。
另外，电子与计算机辅助沟通技术也增加了雇主监督和控制员工行为的途径。他们能借此监督员工通话、电邮沟通和上网情况；关注击键频率就能判断员工的工作效率；监督员工使用电脑的时间，并希望员工在晚间、周末和假期也能定期检查电邮和语音信息。美国管理协会和电子政策学会的近期研究表明，组织加大了通过电子方式监督员工的力度。526家受访美国公司中，有76%监控员工浏览的网站，约25%曾因员工滥用互联网而解雇员工，有25%曾因员工电邮使用不当而终止聘任。
和阶层关系一样，社会上的性别关系对技术世界也有影响。研究人员简·芳汀主张，“女性在工作中是信息技术的主要用户”。但她也主张，“在作为美国经济增长引擎并肩负信息社会科技发展主要使命的这一行业中，女性比例严重不足”。研究人员凯瑟琳·阿希克夫斯为美国全国妇女与信息产业协会进行的一项研究发现，1991年，有36%的IT相关岗位由女性担任，而2008年，这一比例下降到25%——而技术岗位代表了增长最快的就业板块。
简言之，只要社会和组织还有阶级，阶层和权力关系就仍存在于工作团队和组织的日常生活之中，无论面对面团队还是虚拟团队。原惠普首席执行官卡莉·费奥莉娜解释称：“很多人将技术视作所谓数字鸿沟的症结，也有人视其为良药，但两者都不是。技术必须契合业务、经济、政治和社会体系。”明白这个道理的团队领导者更容易承担避免虚拟团队滋生不利权力关系的责任并采取相应的措施，其中涉及员工包容感、被排斥感、个人安全感和掌控感、对团队和组织的责任感、员工坦率表达的意愿，以及对技术进步相关机会的不对等获取等问题。
分布式团队如果能有效利用电子和计算机辅助信息与沟通技术，通常比面对面团队更快、更灵活。它们能建立跨越组织和地理界限的有利关系，并以新方式更好地合作和服务客户。但正如研究人员玛丽·芒特所述：“最新的技术变革究竟多有效，要看人们如何使用。”
技术用得好，就能帮助成员更快地制定和执行决策，克服时空障碍并更有效地利用资源。因此，高效的团队成员和领导者知道何时见面、何时借助虚拟手段。电子和计算机辅助信息与沟通技术如果用得不好，就可能滋生误解，拖累团队，影响决策质量，错失建立优质关系的机会，浪费组织资源。
判断何时见面、何时借助虚拟手段。当人际交往尤其重要，也就是借助视觉线索能增进沟通，或者会面的目的带有高度象征意义时，面谈更合适。这些情形包括以下几种。
●最开始的几次成员会议，必须建立共同身份认同，定义问题，制定共同工作流程，赢得成员对目标、任务和彼此的承诺。
电子与计算机辅助沟通技术对“角色和目标明确的固定团队所完成的常规工作”及不看重人际沟通的情形最有效。这些情形包括以下几种。
●降低阶层影响或一人垄断谈话的不利因素时（但记住，“使用技术无法解决团队进程中的基本问题”）。
●跨时区管理沟通与工作流线能提高效率，尤其是团队从左至右铺展工作流线时。玛莎·海伍德解释说：“想象这样一个团队：软件设计部门设在波士顿，而测试部门设在圣何塞。软件部门上班后完成一个待测试软件，波士顿时间中午就能发给圣何塞的测试部门。而对圣何塞的测试工程师而言，收到软件时才早上9点，这样团队就节约了三小时。”
团队决定互动的技术化程度时，应综合考虑任务要求和组织文化。有些组织文化鼓励计算机辅助沟通的应用，而有些组织文化则鼓励尽量见面。
高效的虚拟团队的成员足以灵活地适应技术变革，机智地规避破坏团队信息和沟通基础的电脑病毒，并自如地处理干扰团队工作的硬件和软件系统崩溃。如果成员不相信电子和计算机辅助信息与沟通技术（如不相信这些技术能带来变化，不了解其应用方式，或者对此持怀疑态度），就会抵制其应用。他们有充分的理由怀疑：重要的讨论或演示是否会因技术崩溃而中断？是否会丢失数据？保密性能保证吗？技术是否会被用于监视、控制或评估我的工作行为？沟通技术的普及是否意味着我要随时随地为团队效力？团队领导者可通过以下几种方式管理技术环境。
●端正对技术的预期。通过具体举例说明技术如何改善团队绩效，例如，能帮团队更好地管理信息、更快地沟通、提高灵活性、更快地完成项目、节约成本。
●训练所有成员如何使用不同技术以到达自如应用的程度。记得培训新加入的成员。
●针对保密性、信息获取、电子沟通监控及上下班后待命情况制定并执行明确的政策。
●建立处理软硬件崩溃的应急方案，避免团队过度依赖技术，保证在发生技术故障时能迅速恢复工作。
成员见面机会越少，团队多样性水平越高，利用信息和沟通技术来组织工作的程度越大，其领导者就越要重视建立团队关系并设定明确的团队流程，因为：（1）虚拟团队领导者远距离控制成员行为的难度更大；（2）虚拟团队经常需要灵活应对，因此要更加了解工作界限（如目标、绩效标准和问责机制）。
团结。分布式团队的难题之一就是让很少见面的成员彼此团结。杰西卡·利普耐克和杰弗里·斯坦普斯解释称：“要和从未谋面或很少见面的人合作，先得有一定的依据来相信他们的专长和可靠性。”如本章前文所述，团结的基础是信任，而信任的基础是善意、能力、回应和可预测性——这些因素都能通过使用电子与计算机辅助沟通技术来培养和巩固。领导者可以通过下述方式建立团队团结。
●帮助成员了解彼此，不局限于姓名和头衔。让成员建立个人网页，鼓励成员彼此了解。每次成员登录部门网页时，页面就会出现另一成员的头像，点进去就可以了解该成员的相关信息。
●提醒团队，工作关系的质量能影响团队绩效。提醒成员，每次互动（无论见面还是借助虚拟手段）都是增进关系的机会。
●帮助成员建立共同历史。鼓励团队形成共同语言、故事和标志（如标识或咖啡杯）、仪式。
●鼓励成员与外部人士或群体建立互助关系。有的团队在视频会议时会给远方的成员订比萨，这样他们可以共享美食。
●尊重文化差异。鼓励成员承认并尊重不同的文化价值观、传统和商业实践，因为虚拟团队成员来自不同文化的可能性更大。
●制定可以帮助新成员融入团队的规范。虚拟团队成员的流动性相对较大，因此系统地吸收新成员很重要。
●制定有助于提升可预测性的工作政策和规范。信任的部分基础是可预见惯例和预见他人行为的能力。例如，普华永道有163万名员工，常驻150多个国家。该公司原信息与技术总监、现任首席创新官谢尔登·劳伯表示：“如果全部所需信息都能在网上分享，那么让大家飞过来开会就不现实。”公司很少让成员在开始合作前见面，而是“依靠明确的审计规则和共同语言来方便合作”。
沟通。虽然电子和计算机辅助信息与沟通技术的优势之一是能迅速检索、存储和分析大量信息，但信息多了不一定是好事。一项对1 000多位英国电邮用户的调研发现，“有90%以上的用户每天花费一小时阅读、回复和删除不相关信息”。玛莎·海伍德解释说：“培训不当的分布式团队处于非优先信息超负荷的状态。”要实现高效的沟通和信息管理，要做到：妥善管理信息（正确的信息以正确的形式送达正确的对象）；让信息收件人了解发件人的意思；沟通增进而不是破坏关系。为实现这些目的，高效的成员和领导者应做到以下几点。
●建立信息库以方便存储和应用。在中心网络位置建立全体成员都能获取并发布有用信息的平台。明确因何种目的在何处存储何种信息及维护信息的方式（更新和清理）。明确负责发布信息的人员，确保所有发布文件标记清楚并及时更新（旧文件及时删除），确保成员知道新信息的发布时间。
●提供联系信息。在中心网络位置发布全体成员的联系信息（及各成员的有用信息），以及开会日期、时间、地点和呼入电话等常规信息，以便全体成员能随时找到。
●制定发送邮件和信息的规范。明确根据何种目的使用何种沟通手段（如见面、电话、电邮、电子布告板、网页）。明确何种信息可以群发，何种信息只发送给个人或小组。商定组织信息的格式（如电邮标题清楚、标记优先邮件、内容简洁、预期回复类型）。成员应注意明确而简洁地表达，并考虑到成员母语可能不同、对用词的理解不同、不熟悉术语或缩写等情况。鉴于上述情况，团队应如何确认对信息理解无误？
●讨论文化差异。花时间了解文化和地区差异，如技术的普及程度和品质，以及组织或本地面临的重要问题。
●使用文件时要说清楚。指代文件时要明确页码、段号和图表标识符（如“翻到《新产品》文件第10页图1”）。有研究发现，文件标记混乱的团队完成某项工作耗时会多三倍。
●注意视频会议的设计。使用视频时应注意镜头角度，以便能观察并解读成员的表情和身体习惯。
协作。虚拟团队更难监督成员行为，因此其领导者需确保所有成员对目标、质量标准和工作流程（包括时间表）的理解相同；重要问题和事件要通知给不同场地的所有成员；对于明确的标准提供持续的工作绩效反馈。设计团队流程的目的是确保全体成员积极合作以实现团队目标，帮助团队提升合作的可预见性，并保证团队在整个项目进程中能按需要自由调整集体工作。为增进虚拟团队协作，领导者可使用以下几种方式。
●明确希望全体成员都能对各项工作高度参与并协作。如果团队成员参与程度不同，有人全职有人兼职，这项工作就很难完成。要保证所有成员都知道高标准对自身工作的意义。
●明确分工。团队要清楚每项任务由谁负责，以及个人和整个团队如何对工作负责。这对必须跨越团队界限沟通的工作尤其重要（如跨团队接收并交付工作），因为这种环节最容易滋生误会。
●建立可预测的报告体系。通过电邮或网络发布例行进度报告（如周报）有助于追踪主要可交付成果、里程碑事件和其他重要信息，并有效保证所有成员实时了解团队进程。
●定期妥善安排会议。定期会议（如每周、每两周或每月一次）能让全体成员保持联系，并提供有利于创造性、问题解决和执行的讨论形式。为充分利用全体成员的时间（不浪费任何人的时间），应针对不与全体成员直接相关的议题召开小组会议。为充分利用会议时间，应事先确定会议形式，以管理会议上的任务和关系流程，包括设定议程和系统的决策流程；确保全体成员做好会前准备（如事先发送议程、论题和相关阅读材料）的方法；确保全体成员酌情参与、提出争议性话题或异议并获得尊重的方法；会后跟进的方式（如按承诺发布文件和会议纪要）。
●酌情商定成员待命情况。商定成员查看电话留言、电邮和其他沟通渠道的频率；确认收到信息的方式；回复信息及响应请求的速度；不在办公室时是否需要通知他人，以及相应的通知形式。
●适当指导成员和整个团队。一旦虚拟团队建立了沟通与协作体系，就要向成员和整个团队提供指导，以了解成员需求及实现最佳绩效所需的支持。高效的团队指导包括激励与教育团队，并推进成员之间及其与外部人员的协作。和面对面团队一样，虚拟团队的领导者也要判断何时应积极参与，何时应适当放手。
高效分布式团队的成员和领导者明白电子和计算机辅助信息与沟通技术能帮组织实现目标，比面对面团队更有优势，也明白虚拟团队如果管理不当就无法充分发挥潜力。最高效的虚拟团队领导者知道必须建立能激发团队最佳绩效的工作环境，知道自己最重要的工作就是帮助虚拟团队建立高效而可预见的任务和关系流程，才能在合作中克服依靠技术跨越文化差异和时差时所面临的不明确性。返回搜狐，查看更多
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