玄幻小说免费阅读集团CEO，带领这家年销量超过100万辆、数万名员工的汽车集团开启了从燃油车向

　　过去几年里，大众、丰田、本田等传统车企转型普遍不太成功。长安汽车董事长朱华荣曾向第一财经记者表示，越是成功的企业转型越是困难，因为之前成功的经验、思想、行为模式都可能成为转型的惯性阻力。事实也是如此，从燃油车往车的转型，不仅仅是动力总成的切换，而是用户认知、研发、生产和营销系统性的变革。

　　在智能电动车赛道，车企CEO们面对的是“N岔路口”，混动、增程、纯电、智能座舱、智能驾驶，如此多的领域，选择哪条路径？是全部投资还是只投一部分？交给供应商能否具备快速迭代的能力？全部自研的话巨额的资金从何而来？燃油车市场在快速萎缩，企业资源全部投向新能源车，如何维持燃油车的竞争力，护好关系企业命脉的业务基盘？产业变革与疫情因素叠加，车企CEO们过去几年普遍很焦虑。

　　而在蛰伏2年后，终于走出一条全新的增长曲线，新推出的银河系列首款车月销量迅速破万辆，更大规模的技术与产品全面布局即将展开，领克全面电气化布局也崭露头角。不出意外的话，集团将成为比亚迪之后，第二家在新能源市场取得高速增长的大型中国汽车集团。

　　淦家阅如何走过2021年~2023年，过去几年他思考最多的问题是什么？近日，第一财经记者与淦家阅展开了对线岁就担任吉利汽车集团的CEO，赶上了疫情，也赶上了汽车行业百年未有之大变局，带领这么一艘大船调头转型，想必是一个艰难的任务。你有没有特别焦虑的时刻？

　　淦家阅：传统车企的领导会焦虑，新势力企业的领导也会焦虑。只要做企业的人都会有焦虑感，一个对企业没有焦虑感的人是干不好企业的，这个“焦虑”我称其为“责任”。正是因为有责任了才焦虑，才想怎么把它干好。一个真正的企业家一定要有责任感和操心，但不要让它变成没有方向、方法和秩序的焦虑。

　　另外也正如你所说，汽车行业正面临“百年未有之大变局”。我们现在讲行业到了“N岔路口”，为什么？以前就是燃油车一个方向，现在加了新能源、智能化。在这个时间节点上大家要思考的问题要更深、更全面，要把自身的资源和优势了解清楚，持续的变革创新，不固步自封、不关门造车，用更开放的心态拥抱外面的世界，才能够让企业有更好的和持续发展的能力。

　　传统车企一方面要面对燃油车市场份额快速的萎缩，另一方面要在新能源领域投入巨额的资金，还要对组织架构、管理流程进行变革，如何平衡好三者之间的关系？

　　淦家阅：李书福董事长曾经问我要怎么做好新能源汽车？我说了九个字：选对路、用对人、分好钱。第一是选对战略方向、产品方向，投资也要跟得上。第二是用对人，没有信心的人要移走，不管他是院长还是副总裁，或者是员工。第三就是分好钱，做好价值分配。

　　企业战略方向要跟资源配置匹配，没有资源配置不可能完成目标。同时也要务实，要把现有的资源充分地挖掘使用。我们很坚决地把几何研究院独立，推动与沃尔沃发动机共享，把资源发挥到了极致。另外，我们要从全价值链上打造一个“大吉利”，包括吉利、供应商、经销商，要打造“命运共同体”。我们还思考要经销商模式，现在很多公司谈直营，我们谈“直连”，发挥经销商的优势，与我们形成合力。直营的本质和精髓究竟是什么，服务的宗旨是什么？我们要有自己的独立思考和战略定力。

　　2018年下半年，吉利汽车的发展势头还比较好的时候，我们抛出来“要活下去”，有的人认为我们在“凡尔赛”，因为吉利汽车在2018年表现还是可以的。为什么当时要说“活下去”？因为我们意识到后面会越来越难。事实证明，2019年、2020年，中国汽车市场都出现了比较大的波动。

　　2020年以后，我们认识到新能源汽车发展会越来越快，并且一定要在纯电和混合动力两条线路“双管齐下”。所以在2021年，我们提出“两个蓝色吉利行动计划”，提出了“智能吉利2025”的大战略，我们坚定地认为“新能源+智能化”才是出路。到今天为止，我们所有的行动、所有的步伐都是根据“智能吉利2025”的大战略在一步步落实、践行。

　　方向定下来，接着就是怎么实施的问题。我们先把极氪拆分出来，聚焦所有资源组成“尖兵团队”，来突出重围。与此同时，我们还要把吉利汽车的“基盘”搞得更结实，把新能源汽车的基础打好，这是未来发展必备的条件。所以当时我们提出每年最少要投200亿以上搞研发，实际上投入不止这些。从2020年到2023年，我们就是通过投入来解决“有”和“没有”的问题。然后才是解决“好”或“不好”的问题，这个问题解决了，我们才能跟别人去竞争。

　　淦家阅：变革无处不在，也无时不在。企业要想发展，就要有不断变革的思想。2021年我们决定搞新能源，但包袱很重，燃油车还不能丢，怎么办？首先从组织上变革，把几何研究院独立，把燃油车和新能源的研发分开。当几何新能源发展得不错的时候，我们开始考虑吉利汽车未来如何新能源化，我们决定要重新推一个强有力的、能够跟我们资源匹配的新系列，也就是今天的银河系列。到今年1年半时间过去了，我们今年初又进行了改革，让几何研究院把吉利品牌研究院反向

　　掉，因为我们现在的阶段已经不是开始向新能源转型，而是全面向新能源转型。在营销层面，吉利品牌的销售公司一分为三：吉星事业部、几何事业部、银河事业部。三个事业部小团队作战，大中台在后面。新能源的打法和考核逻辑与燃油车不一样，以前燃油车业务更强调订单，新能源业务要更看重驾驶体验感、线索来源、客户满意度、品牌的认知。我们三个事业部的考核方式都不太一样。

　　吉利目前有极氪、领克、吉利三个品牌，吉利又有银河和几何产品序列，这么多品牌会不会产生内耗和资源争夺的问题？

　　淦家阅：吉利的品牌规划很清晰。极氪主攻30万以上纯电智能车，领克主要方向是20万元以上的插混市场，30万~40万元的产品也会有；吉利品牌的定位主要是20万元左右的市场，并且承接20万元以下价格的市场。三个品牌的战略承接不一样，智能驾驶、智能座舱也会根据不同车型的定位区别，采取不一样的技术路线。在这背后，我们有技术委员会来协同。

　　新能源汽车上半场的竞争是“三电”，下半场是智能化。如果我们在上半场不掉队，在下半场如何要做到更大的超越？我们的整体规划是“一网三体系”，“一网”是打造一张智能吉利科技生态网，以e-CMA架构、SPA架构、SEA浩瀚架构为新基建，加上操作系统、芯片、技术数据、卫星科技，把它们联合成一张智能科技生态网。“三体系”是智能能源、智能制造和智能服务，在这些基础上去练好内功，打好基础。

　　淦家阅：燃油车不太可能会全部被替代。我们现在看到新能源汽车月度渗透率最高达到了37%，但是放在整个汽车保有量里看并不高，中国汽车的存量大约有3亿台车，新能源汽车存量约2000万台，占比6%~7%。如果新能源汽车存量的占比到了20%，电网会面对很大的压力。

　　记者：作为汽车行业最年轻的大型汽车集团掌门人，你过去3年有什么特别的经历和思考？

　　淦家阅：我一毕业就在吉利汽车工作，吉利汽车能发展到今天，我认为有一个特点是个人的角色弱化，组织、体系和文化才是更重要的。吉利汽车更加依靠的是体系化的能力和文化的能力，当然战略大方向至关重要。总的来说，就是认准一个方向，坚定一个信念，凝聚一股力量，提炼一种精神，完成一个使命。